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集团管控咨询

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  时代方略观点:

  医药企业集团已经成为医药行业的主力军和生力军。而且医药企业集团化的进程将会随着新医改的推进,而急速加快。

  放眼历年的医药企业排名,我们看到了很多医药企业集团赫然在上,而其中不乏历史遗留的大型医药企业集团,如天津医药集团、中国医药集团。这些医药集团盘子大,在医药行业占有举足轻重的地位。而且旗下企业数量众多,其中不乏优质的医药企业。

  但是我们放眼来看,虽然诸多企业年年上榜,但是总体的增长却不尽人意。

  企业面临的问题:

  1、集团看起来很大,拆开后企业都较小。

  集团化医药企业是很唬人的。唬人就在于它的盘子大,动辄百亿规模。在不足6000亿总盘子的中国医药行业,百亿的身价应该是有分量的。但是真正打开来看,这个规模是堆积起来的。其百亿的规模,由20多家企业构成。其中20多家企业,最大的也就几个亿的规模。堆积起来的规模,就是看起来漂亮,但是提领一个出来,放在整个行业来看,无论从规模,还是从盈利能力都不占领先。而堆积的规模,松散的企业联盟,成了集团持续增长的障碍,面临着看起来风光无限,其实内心酸楚的困局。

  2、集团想管理好下属企业但是管不了,想要其长大,但是无从下手。

  很多时候,集团可以管的了人,管的了财,但管不来下属企业的想法和做法。

  集团拟定的战略,提出的想法,给予的要求,下属企业要不不接受,要不接受了不落实。而具体的目标管理,要了结果,但是却没有能给予指导、支持和服务。因此,你说你的,我干我的。

  集团的招数就是人不行就换。但是换人就会换套路和打法,一顿折腾,甚至于连企业的基本盘也折腾没了。

  导致的结果就是:“集团一管就自己上了套,集团一撒手就乱了套”。

  


  时代方略解决方案:

  一、明确集团的营销战略,用营销战略管。

  · 明确企业的方向和目标,制定合理的营销目标体系。

  · 明确所属企业发展目标、发展方向、定位及优先发展次序。

  · 明确集团在目标之下的资源配置,构建系统的策略支持系统,明确整体乃至于所属企业的竞争策略。

  · 尤其是对于产品要进行统一规划,并且参与制定下属企业的销售目标、市场目标和产品目标,检查指标落实情况。

  二、明确集团化医药企业的营销管控到底管什么。

  · 管人:所属企业经营管理团队。

  · 管品牌:统筹规划集团品牌发展战略。

  · 管政府事务。

  · 管营销指标的业绩考评等。

  三、集团化医药企业营销管控需要分阶段、分层次、分步骤推进实施。

  1、分阶段推进。

  第一阶段:服务阶段。主要是为所属企业做服务的方式,为下属企业提供帮助。例如定期组织营销信息交流,经验交流,协调各企业内部事务等。关键是能让下属企业认识到——原来这样很好。

  第二阶段:协调阶段。主要是要协调两件事情:

  (1) 协调各企业营销战略和总战略的关系。

  (2) 帮助所属企业解决资源配置。

  第三阶段:支持阶段。例如:建立集团信息库、集团层面的品牌规划、人才交流、法律支持、政府事务统筹管理等。

  第四阶段:指导检查阶段。这个阶段已经过渡到实质性企业营销管理层面。例如:指导下属企业制定销售计划、市场计划等,指导企业进行营销模式的提升、完善、转变等等。

  第五阶段:管理阶段。通过几个阶段,集团已经基本掌握所属企业的基本信息,并且获得了下属企业的信任。因此,可以过渡到管理阶段,主要包括:

  (1) 组织运营管理专题管理会议,重点工作统一安排,推进并检查重点工作。

  (2) 财务、统计报表和对财务、销售的专项分析,定期的综合分析和定期审计、专项审计等。

  (3) 建立集团营销分析系统,销售业务专项分析、管理、检查和指导。

  2、分层次推进。

  第一层次:战略层次。进行总体协调和资源配置、国际化、风险防范、产业发展规划、品牌规划、产品策略,倡导推进所属企业对集团战略的落实实施。

  第二层次:管理层次。

  (1) 用集团的战略眼光评判推进的进程及推进质量。

  (2) 组织运营管理专题管理会议。

  (3) 重点工作统一安排,推进并检查重点工作实施情况。

  (4) 审计监察,绩效考核,对财务、销售报表专项分析,定期综合分析,进行定期审计、专项审计。

  第三层次:业务层次。

  (1) 集团层面对下属各企业的营销提供服务、支持。

  (2) 组织专项活动:信息共享、经验交流、人员培训。

  (3) 政府事务等。

  3、分步骤推进。

  第一步:支持、服务、协调,发挥集团在营销中的实质作用,建立集团与下属公司之间的营销关联关系。

  第二步:发挥管理作用,确立集团在所属企业中营销领域的地位。

  第三步:资源整合,发挥对所属企业资源配置的重要作用