【案例描述】

    K药企的产品基本分两路，一路走高端，依靠招商；一路走商业，依靠渠道，两条路都必须依靠代理。新上任的总经理开始了大刀阔斧的改革。高端提高返利比例、提供学术费用等以鼓励代理商开发市场；同时自建高端队伍，从销售人员中抽调优秀人员开发高端医院，给予超高待遇或底价拿货或借商业公司送货，企业给予招标、会务等费用支。K药企组建的低端市场销售队伍，由1名业务员负责1个市，自建终端队伍。比如某市有三区五县，则至少在当地招聘6名销售人员，1人基本负责1个县区。外聘人员的底薪由K药企负责，某市的销售回款额视前几年的销售状况而定，完成任务后有增量提成。

    高端市场上，很多业务人员把精力集中在多报销、多组织学术会议方面，费用花了不少，开发的医院却不多，后期维护无人打理。K药企调整了开发不力的人员，新上任人员接手要重新梳理关系，耽搁了市场开发机会；一些用心开发市场但短时间内无成效的销售人员也被调离。高端市场的销售人员更换频繁，人心惶惶。经过1年多的运作，K药企的高端队伍几乎全线失败，总销售量不及代理商的1/5，多数销售人员虚报外聘人员数目，把费用装进自己腰包，仍旧依靠商业渠道铺货。K药企发现问题后，陆续开始整顿。销售人员认为企业产品没有进基药目录，依靠药店和诊所不可能上量，企业现在才开发第三终端已经错过最好时期。这1年多的改革几乎以失败告终。今年1季度后，K药企再次整顿市场，加大了监控力度，没有放弃组建高端和低端队伍的努力，相信变革之始肯定存在多方矛盾，只要持之以恒地发展，队伍总会好起来。
 
【案例点评】

    K药企的遭遇是当前众多中小型药企的真实写照。2011年，随着基本药物政策的全力推进，第三终端市场被全面封堵。在目前的大环境下，品种需要满足医保、独家、基药3个条件之一才有前途。像K药企这样没有基药，2012年的销售回款将会下降50%。因此，K药企的普药营销模式必须战略调整，否则必被淘汰。
 
    战略调整不是革命，激进、幻想、冲动、懦弱，都是转型的大忌，今时不同往日，30年前那种“摸着石头过河”的态度在如今药企营销转型中是要不得的。转型模式应该是平缓的、稳步推进的、团结绝大多数的。企业应该在转型前夕把转型的进程、后果都思虑清楚，确保每一个步骤、环节符合企业的现状，确保绝大多数人的利益，充分考虑每一个措施对各利益集团的最小冲击，最大限度地营造转型氛围，有效地将大部分人团结在转型周围，能公正地处理转型过程中出现的危机，站在被动者的角度去思考他们的未来，这才是有效的转型思维。

     中小型医药企业在“没有基药品种”、“缺乏自有团队”条件下，转型需要考虑的问题。
 
【案例策略】

    为K药企支招：1.缩小自建队伍的规模，留下好的终端。自建队伍开发上量少的医院终端，优先给原业务员提出上量要求，或让渡给经销商；2.新药总体实行费用包干制；3.加大学术推广的费用支出；4.建立政府事务部，全力跟进各省招投标；5.普药在本省应做基药增补努力；6.与普药业务员签订终端开发和年度销售协议，用指标考核终端开发和年度销售；7.重点地区保留部分外聘销售人员，其他地区停止外聘。