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【时代方略】铸造新时期药企组织的“刚柔并济”

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【摘要】:
时代方略认为,药企进行职能并联的目的并不是打破组织架构的边界,而是通过虚拟组织或是项目化管理等模式,打破由于部门设置、权责分配、管理流程等造成的信息壁垒和效率洼地。药企管理者既要以绩效考核等工具增强职能并联效果,也要精准控制权责范围防止“决策过度”的现象发生。

 

 

承接本系列上一篇文章《打响药企“轴心人才”招募战》,在组织进化4.0时代,企业需要通过招募“轴心人才”推动组织升级。而在组织进化中,除了基本架构调整和人员配置外,创新组织运作模式更是重中之重。


01

打造“柔性组织”--信息“井喷”时代的必然要求

 

随着药企规模和业务范围不断增大,其面临着内外部信息“井喷”的管理压力。一方面,企业业务扩张,不同类型的业务信息量激增且需要更强的专业化能力进行处理。另一方面,企业内部信息化程度提升,精细化管理的主观需求和客观基础均具备。在内外部要素的共同驱动下,具有快速处理能力、专业决策能力、灵活高效的“柔性组织”成为了组织进化的重要方向。

 

相较于具有科层架构和机械性组织设置的刚性组织,柔性组织在面对具有更多变动因素的外部环境时,拥有更加分散的权利分布、高效的横向沟通机制等优势,管理灵活性和效率得到了更好的保障。因此,在组织进化过程中通过组织运作模式的创新,提升组织“柔性”是新时代药企组织进化的关键战术。

 

02

职能并联--突破组织刚性限制的“手术刀”

 

时代方略认为,对于受制于组织刚性、难以适应灵活高效的业务处理模式的企业,进行职能并联有助于打破组织架构的刚性壁垒,将中后台部门推向前台,一同感受外部压力。

 

今年初,新《药品注册管理办法》正式发布,在其官方政策解读中提到:审评、核查和检验由“串联”改成“并联”。以此为前提,药品注册上市这条赛道的关键“限速点”已从外部审批转移到药企内部。此时,具有职能并联能力的药企可以打破组织架构的束缚,通过建立“虚拟部门”的形式,将RA、临床前、临床等相关部门组合到一起同步开展资料收集、整理、优化等工作,并在部门内完成一定的决策。同时,以绩效考核、薪酬激励等方式将职责锁定至个人,保证权责落实到位。改善原有决策权集中、责任集中于前台部门、前台部门缺少中后台调动能力、中后台部门压力不足等缺陷。同样的,在投资并购等时效性高、跨部门协作需求强的业务中,进行适度的职能并联将大大提升组织柔性和决策效率。

 

 

 

 

03

刚柔并济—寻求组织管理的平衡点

 

在组织进化过程中,通过职能并联找到组织运作“刚柔并济”的平衡点,是药企组织进化的关键一环。时代方略认为,药企进行职能并联的目的并不是打破组织架构的边界,而是通过虚拟组织或是项目化管理等模式,打破由于部门设置、权责分配、管理流程等造成的信息壁垒和效率洼地。药企管理者既要以绩效考核等工具增强职能并联效果,也要精准控制权责范围防止“决策过度”的现象发生。