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【时代方略】中药企业再出发之二——大企业怎样寻求新突破

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【摘要】:
对于早年完成原始资本积累的中药大企业来说,当务之急是如何突破发展瓶颈,进一步扩大企业规模。时代方略认为,企业须得通过战略突破、模式突破、品牌突破让自己在发展上更上一层楼。

 

 

​方略君寄语:

对于早年完成原始资本积累的中药大企业来说,当务之急是如何突破发展瓶颈,进一步扩大企业规模。时代方略认为,企业须得通过战略突破、模式突破、品牌突破让自己在发展上更上一层楼。

 

 

01

战略突破:夯实传统业务,积极拓展新业务

  • 夯实传统业务:布局大健康,实现中药产业化。

中药大企业可以专注中药产品的产业化研究,将现有大产品做深、做精。通过产品深加工实现药品与保健品双管齐下,发挥中药保健、治未病的优势,打造全治疗周期的医疗生态圈,成为综合解决方案提供平台。

表1. 大健康领域转型较为成功的中药企业


企业可以利用高毛利的保健品与日化产品扩大市场占有率,再通过目标客户和功效的差异化定位强化品牌优势。

作为首个定位中高端的中草药牙膏品牌的中药龙头企业,云南白药将自身的国家绝密配方白药系列的业务延展到健康品领域,打造出了中国牙膏品类市场排名第一的云南白药牙膏,其市占率高达20.1%,占公司净利润的46%。

片仔癀也开创了全国唯一一家药企自主研发的药妆品牌。

华润三九则是主打自我诊疗与处方药业务,围绕家庭常见病及预防调养方向满足预防-保健-治疗-康复全周期、多层次的健康需求。通过不断减少销量下滑的中药注射剂比例,加大对中药配方颗粒及抗感染药物的推广来优化公司处方药产品结构。目前华蟾素口服剂型的销售额已超过注射液,生产的单味配方颗粒多达600余种。
 

 
这方面中药企业也可以学习韩药的发展经验,目前韩国已经形成以传统中药或韩药为原料的产品已形成了美容产品、健康保健品、韩药三分天下的市场格局。以韩国人参产业高丽参为例,韩国药企围绕高丽参开发出了十二类产品,共计600余个品种;多年间积累了大量高丽参药用历史、植物栽培、化学成分、药理活性、临床疗效的资料,最终打造出“锦山人参”等品牌并形成产业集群;专门设立的人参博物馆以及定期举办的人参国际专题研讨会让群众充分了解人参和人参文化,提升品牌影响力。

韩国将人参产品从外观到质量、从研究到宣传都做到了极致,而中国作为人参原产地,人参产品在国际上的名声却逊于韩国甚至沦为韩国的“原料产地”,这其中还存在不小的努力空间。

  • 积极拓展新业务:布局化药、生物药,从中药企业转型综合型制药企业


除了转型大健康,也有一些上市中药企业开始花大力气投入布局化药、生物药领域,发展“仿创结合”战略,通过自主研发、合作研发、产品引进获得市场优先许可权等方式突破企业自身条件限制,以期推进药物早日上市。

比如锁定抗肿瘤领域的众生药业采取与药明康德合作开发了10个创新药项目,其中涉及治疗肝癌、肺癌等多个领域;2018年天士力也成功入股干细胞研发公司Mesoblast,引进其两款分别处于FDA临床III期及Ⅱ期试验的干细胞产品并获得在中国(包括香港、澳门)的独家开发、生产及商业化权益。

图1. 众生药业创新药研发项目


此外,设立独立的创新药研发子公司也是大型中药企业加速新药研发进程的一种常见方式。不仅可以吸引优秀人才,也有利于为创新药研发项目创建融资平台,拓展研发项目的融资渠道。比如九芝堂成立的九芝堂美科(北京)细胞技术有限公司,作为美国Stemedica公司干细胞技术的中国唯一承接方;天士力也在2018年4月将公司的生物药相关资产划转给天士力生物,2019年6月,天士力生物准备赴港上市。

图2. 天士力生物研发管线

 

 

无论是布局大健康还是转型综合制药企业,对中药企业都是一场全新的战役。时代方略认为,企业若要实现转型,首先其内部需要借助“五重”战略完成体系变革。

  1. 战略重构:加强顶层设计,打造战略柔性,实现企业战略与环境变化相适应;
  2. 组织重塑:建立跨部门管理与职能并联的协作管理机制,实现企业组织与战略相匹配;
  3. 模式重建:寻求多样化的发展模式,通过并购重组、资本运营、资源整合等方式助力战略实施;
  4. 资源重组:引进相关技术与人才,整合相关资源,利用企业之间的竞合关系打造自身发展资源池;
  5. 品牌重铸:依托质量和创新重塑产品品牌,锻造适应基业长青的企业品牌和文化。


 

02

模式突破:通过并购重组、资本运营、资源整合等方式实现模式突破


  • 兼并重组

通过直接并购 “小而美”的优质企业扩张产品线实现跨越式发展,强化自身在相关领域的话语权。例如中国中药并购贵州同济堂药业和江阴天江药业后成功覆盖中药配方颗粒、中成药、中药材饮片及中医药健康服务四大板块。云南白药2018 年 11 月提出吸收合并白药控股方案,为公司在医疗搭建领域布局,开拓公司新局面提供了可能。华润三九出资18.9 亿收购昆明圣火,快速补充心脑血管领域的口服产品线,提升市占率,昆明圣火也借此实现了387.92%的增值率。

  •    资本运营


撬动资源杠杆,借助创业投资基金的投资引导和杠杆放大作用,采取债权投资和股权投资等方式抢占先机。天士力生物Pre-IPO轮融资后估值达125亿人民币(约合19亿美元),此次融资由香港汇桥资本领投,法国梅里埃集团、天士力生物合资方Transgene SA跟投,融资额度约为10亿人民币。广药集团投入2亿元资金成立了我国首个中医药发展国际化基金,用以支持集团旗下名优中药产品的境外注册、国际市场开拓和国际化合作等工作。此外,全国各地均设立的中医中药产业发展基金,重点支持中医药产业建设,江西宜春市政府出资6亿元作为引导资金,以1∶4的杠杆向社会资本募集资金24亿元,启动中医药产业发展引导基金。

  •  战略合作


引入战略合作伙伴互通有无。通过直接与相关领域的强势企业合作,获取优质资源,提高工作效率。片仔癀与上海家化合作推广片仔癀牙膏,借助家化的渠道推动片仔癀牙膏的市场覆盖范围持续扩大并向线上渗透。中国中药通过平安集团的战略入股,拓展自身客户资源、销售渠道的同时也获得了与平安津村合资公司的合作机会,借鉴日本汉方经验,引进全球中药领域领先的研发与生产技术。

 

03

品牌突破:产品品牌与企业品牌相互支撑,通过企业家品牌提升认知度

  • 建设企业品牌

药品行业中产品是基础,产品品牌是前提,企业品牌是根本,三者相辅相成。然而产品本身的生命周期非常有限,但是企业品牌生命周期相对而言长很多。

一方面,较成熟的品牌企业可以通过企业品牌的影响使渠道以及消费者对产品认可,从而带动产品的销售,葵花药业就凭借自身在儿童药领域的优质品牌带动了一批产品的销售;另一方面,新兴企业则可以优先做好某些有实力的黄金单品,将其塑造成品牌产品后带动企业品牌,企业品牌一旦形成,又可以反向带动更多产品的销售。比如凭借复方丹参滴丸发家的天士力以及独创络病理论的以岭药业。

与此同时我们也看到,还有许多中药企业存在企业品牌固化、品牌内涵挖掘不足以及品牌不鲜明等情况,有些企业名下产品虽多但销售情况都不尽如人意,总体规模甚至不如其他中药企业的单品销售额。对这些企业来说,与其分散精力做多个产品,不如集中资源沉下心来专心做大一个产品,形成自己的企业品牌特色。

  • 做大产品品牌


发挥产品品牌优势,形成大产品集成效应,提升品牌影响力。产品最好是产品群,即有产品战略规划的产品组合。华润三九制定“1+N”品牌策略,在原品牌基础上并购补充“天和”、“顺峰”、“好娃娃”、“易善复”、“康妇特”等深受消费者认可的药品品牌,并将其分别打造为骨科贴膏、皮肤用药、儿童用药、护肝用药、妇科用药的专业品牌,为长期的业务发展奠定了坚实的基础;此外,产品群中还要有一个领头羊产品,因为资源有限,患者接受度也需要时间沉淀,同时建立所有产品品牌是不现实的。天士力为集中资源做好复方丹参滴丸将98年获批的养脑血清颗粒推迟到01年才上市。 

  • 打造企业家品牌


每一个“企业家”的背后一定有一个被叫做“品牌”的企业,反过来,每一个品牌背后却未必有一个企业家。所谓企业家,不仅是企业发展的引领者,还是品牌基因的创建者。企业家的名字也因此与品牌最紧密地联系在一起,比如格力与董明珠、海尔与张瑞敏、华为与任正非。在中药领域我们也能看到这样的案例,吴以岭作为工程院的院士,不仅为以岭药业创造了经典的“络病理论”,也让自己成为了企业的最佳代言人。天士力的闫希军更是在20年前就带领企业坚定不移的走“中药现代化”的路,而今天天士力也成为了现代化中药企业的典范。

品牌对于顾客或用户的最积极价值在于“信任”和喜欢,人们很少会因为喜欢某品牌产品而喜欢某企业家,但却会因为喜欢某个企业家而喜欢某品牌产品。因此,打造企业家品牌也是为了最大化推动企业的市场绩效和资本绩效。这要求企业首先要有过硬的产品或服务,同时企业家最好有自己独特的“特长”,善于把握传播的机会,借势提升自身影响力。