咨询热线:(010)58202896

搜索

7��24Сʱ��������

400-660-5555

北京时代方略企业管理咨询有限公司
BEIJING STRATEGY & ACTION MANAGEMENT 
CONSULTING GO.,LTD


地址:北京市朝阳区广渠路21号金海商富中心B座1212室
邮编:100124             
电话:(010)58202896          

版权所有:北京时代方略企业管理咨询有限公司   备案号:京ICP备09023814号   网站建设:中企动力  北京

可信组件

【时代方略观点】药企突破经营理念误区(上)

浏览量
【摘要】:
认知能力本身并不在药企治理范围之内,但认知能力对药企治理的直接影响非常关键。

 

认知能力本身并不在药企治理范围之内,但认知能力对药企治理的直接影响非常关键。

 全文2895字,用时5分钟

作者:杜臣

认知能力本身并不在药企治理范围之内,但认知能力对药企治理的直接影响非常关键。中国药企四十年市场化治理实践,有成就、有困难、有问题,原因很多。成就在于市场化实践发挥了人勤勉的品质、企业家精神和对市场的洞察力。而困难、问题的症结在于企业尤其是经营者认知深度和范围仍然存在死角和误区,如果能够持续突破,必将对中国企业走向未来和全球市场产生巨大推动力量。

当前需要突破的认知误区包括:

一、关于重点工作与非重点工作。受辩证法关于主要矛盾与非主要矛盾理论的长期影响,许多经营者非常注重抓主要矛盾、重点工作,这本没有错误,在一个系统中各种组成部分并不是平等、互不联系排列的,而是互相联系、互有因果关系,其中一些因素起到主要作用,另一些因素起非主要作用。一个主要矛盾或困难解决了,其它问题就容易解决或者说为解决其它矛盾奠定了基础。在制药企业中,销售收入上不去或增值乏力是由于销售方法、人员问题,但多数类似问题的背后往往是药品老化、差异化不够的必然结果。所以抓住新产品研发就是主要矛盾,就是关键和重点工作,而销售、方法、人员在此时的这个领域就是次要矛盾

但是切不可将这一规律用到极致。许多非主要问题和非主要矛盾都不是凭空冒出来的,其中的许多是有小问题、非主要问题、非主要矛盾“成长”起来的。比如方才药品销售与研发的案例,在这家药企当时销售、方法、人员属于次要矛盾而研发新药是主要矛盾,但是如果忽视销售的迭代、进步,忽视销售人员的学习、培训和进步,忽视营销方法的更新,在新药上市后的某个阶段就可能上升为主要矛盾。有出类拔萃的新药,但是由于销售人才流失快,销售激励不足,方法老化,仍有可能卖不出好的业绩。这点在目前的药企中实际案例非常多。

所以在经营中,经营者在关注和主抓重点问题的同时对可能发展成关键的问题予以重视,将问题消灭在萌芽中,知微见著,防患于未然。这就是经营的系统性

二、关于学习先进经验

学习特别是系统性学习是人类区别于其它动物的关键。经营企业也是一样,不犯错误不现实,但是不犯重复的错误,不重复犯错误则是本分。怎样不重复犯错误呢?那就是借鉴前人、他人的经验和教训。所以在企业经营中提倡学习并将企业建成“学习型组织”非常有必要。

但是,学习先进经验本身就是一门学问,企业作为员工的集成体学习、正确的学习、学习正确的东西和有成效的学习先进经验是非常必要的。

学习先进经验最应该注意而且错误出现最多的主要是“生搬硬套”。比如在万科最辉煌时期其董事长王石登山成为当时企业界一个时髦事情,一时多少企业经营者羡慕和向往,又有多少经营者模仿。客观的说,万科之所以能够将董事长放出去登山,除了王石本人的意愿以外,规范化的经营和管理体系使董事长能够解脱繁忙、琐碎的日常事务,这才是根本。如果你主导的企业制度化体系还没有系统化建立起来,你就想去探险、登山,无疑对企业是不负责任的。还有一个案例也发生在万科,网上盛传其总裁在一个场合说扔掉战略,因为环境变化非常快,战略已经成为束缚企业发展的绊脚石。一时战略成了僵化、固化和不被待见的经营手段,实际上万科在郁亮主政后非常重视战略和战略的前瞻性。实践已经证明并将继续证明,环境变化越是快,越是复杂,产业前景越是模糊,企业越是需要战略来支撑发展。

前几年美国GE韦尔奇的书在中国特别畅销,其提倡的无边界、打破已有流程和制度概念一时在中国企业界铺天盖地,也有的企业立刻落实但惨败而归,有的企业将不成功归结为韦尔奇的思想。

这三个案例都说明了一个道理,任何先进经验和其它企业的行为都是哪个企业发展阶段、发展状况、规模和特殊性的函数,我们要学的不是生搬硬套,不是照抄照搬,而是要理解其本质和核心,再根据自己企业的实际情况去探索同样,学恒瑞医药也不能照搬照抄。

三、关于权位与百姓。笔者在为一些药企做顾问和主持医药产业私董会时最看重的一个建议就是敦促经营者采用定期与非定期方式与直接下级进行面对面、平等、开诚布公的沟通,可以共同总结上期工作,也可以共同计划下期工作,还可以谈下级的职业生涯,可以以平等的姿态倾听下属的诉说甚至抱怨、委屈。说实话,大部分让笔者失望。为什么会这样?精明强干、人品能力都很强的经营者为何对这件事不愿意做?而企业界更存在大量自大、狂妄的经营者。这看起来是小事一桩,实际上对经营者来说是天大的事。

背后的原因虽然很多而且不同的经营者有不同的原因,但归结到一点就是“权位”。居于企业最顶层的经营者,对企业情况掌握的最全;权力也最大,一言九鼎;如果几年下来后企业成长很快,又会增进几分自信。久而久之就与副手、下级拉开了距离,一开始是空间距离而后就是心理距离。创业时期开门就进、无话不说的朋友加同事现在在领导面前也变得谨慎小心。如果这位经营者学习能力强,会进一步拉开与下属的距离。无形中就会在经营者心中形成“我行”而下属“不行”或“草包”这样的印象。

这样做的后果就是企业软实力急剧下降,凝聚力下降。虽然此时企业可能还是持续发展或者还如日中天,但衰落的种子实际上已经埋下,只等“雨露滋润、开花结果”。

解决的办法主要是三点:

第一,是不断、持续自省,遇到问题和挫折先从自己找原因而且总是能够找原因,不要觉得自己权力大了就不犯错误,实际上权力越大越容易犯错误。永远“谦虚、谨慎、戒骄、戒躁”,自省是法宝

第二,推开工作,迈开步子,走向下属,走向客户。不是去发表指示而是谦卑的认真倾听,在“第三层”倾听

第三,主动就自己的工作方法、工作方式征求意见包括批评意见,反省、改正。

别无他法。

四、亲力亲为与放手授权。经营者在经营和管理过程中是该亲力亲为还是该放手和授权?实际上没有一个定论。福耀玻璃董事长曹德旺以72岁高龄亲力亲为,带领企业穿过中国市场化四十年迷雾和全球汽车玻璃市场成为常青树企业。王石在万科时摆脱繁重日常事务,经营上放手、授权,多次攀登高山谱写了中国企业职业化乐章。恒瑞董事长孙飘扬也已年过六十仍然奋战在企业成长的第一线。相反,一些药企经营者在内部制度化、流程化没有完成,战略面临调整之际,盲目模仿“潇洒”放手、授权,实际上是对自己和企业都不是很负责任的行为。

迈阿密大学等高校的思维经济学教授联合研究了标准普尔1500家公司包括药企CEO从2008年到2012年检打高尔夫的习惯后发现:CEO花在球道与绿地上的时间与股东的财富增长成反比。

所以,一位经营者是该亲力亲为还是该放手、授权?哪些事情需要亲力亲为?哪些事情应该放手、授权,放手和授权到什么程度?完全要根据药企的实际需要来权衡

对于仅仅有四十年市场化进程的中国药企,不论是制度化、流程化进程还是正在面临的VUCA环境,结构化决策与非结构化决策并存,大量涉及战略、市场和环境的经营工作需要非结构化决策,所以经营者亲力亲为在整体上仍然是必要的。但是,具体企业可以根据制度化和流程化进展、人才培养情况在具体专业和层面上采取放权和授权方式,以减轻经营者在日常琐事上繁忙程度,腾出时间在关键和重要经营工作上