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杜臣讲药企战略重构之九:医药企业如何借力外脑成就战略?

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【摘要】:
中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。
本篇是第九篇《医药企业如何借力外脑成就战略》。

 

原文首载于:医药地理(pharmadl)

既然目前和可以预见的未来药企需要具备在复杂、模糊、快速变化和不确定性环境中有自己的战略,谁来做这份战略才合适呢?不外乎三种选择:药企自己制定战略;聘请外脑制定战略;与外脑合作制定战略。

 全文5238字,用时8分钟

作者:杜臣

中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

本篇是第九篇《医药企业如何借力外脑成就战略》。

既然目前和可以预见的未来药企需要具备在复杂、模糊、快速变化和不确定性环境中有自己的战略,谁来做这份战略才合适呢?不外乎三种选择:

药企自己制定战略;聘请外脑制定战略(《新时期,医药企业如何借助外部力量实现价值增长?;与外脑合作制定战略。那种方式好呢?应该说各有利弊,关键看不同的药企的资源状况和对战略本身的要求。下表是三种方式各自的优缺点:

从上表可以看出,选用外脑制定战略特别是双方能够协同合作,发挥外脑和企业自身两种优势的价值非常大。而且从近四十年国内外企业发展进程和趋势看,几乎所有跨国企业和全球顶级企业的成长几乎都伴随的外脑的支持,尽管这些企业本身的战略能力也非常强。

企业本身具备非常强的战略能力,但是仍然雇佣外脑一定有非常深的道理。外脑的价值在哪里呢?

华为是诞生在中国改革开放时代,在中国这块土地上,全球公认的世界级高科技企业,其经营管理水平之高是举世公认的,他们在使用外脑上的认知非常值得推崇。请看看华为CEO任正非在接受BBC电视台采访时的一段话:“你们知道吗?丰田的董事长退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年,德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年,才是我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始,到现在几百万美元、上千亿美元的生产,华为才越高越好。我们每年花好多亿美元的顾问费”。

笔者认为,与自己做战略相比,由外脑参与制定战略具有四大不可替代的价值:

第一,外脑一般都具有对客户目标业务规律性的研究和把握能力,因为他们是专门从事这项工作的专业工作者。

第二,外脑没有客户内部权力、利益等影响,观点会更客观,没有倾向性。

第三,外脑具有大量实际咨询案例带来更宽阔的视野和深邃的洞察力。

第四,对经营、管理和咨询工具的精到应用会为客户带来更多价值,比企业自己学习和探索更快、更专业。

而且,聘用外脑可以避免两个陷阱:

第一,药企自己由于太“了解情况”往往会陷入“知情者陷阱”——将井当做天。

第二,药企自己对自己太“有感情”往往会陷入“割舍陷阱”——而战略就是取舍,没有取舍就没有真正的战略。

也有些药企也曾用过一些外脑,但资源没少投入但并没有得到预期的业绩,为什么?

1.由于中国经济、社会的快速发展,催生外脑在中国发展速度也非常快,但是泥沙俱下,高低优劣难以分别。很多咨询公司没有研究成果甚至没有研究人员,都是依靠拼凑“观点”才活下来。

有的咨询师为了拿到这个订单,在诊断环节不会去挖掘客户的真正价值、问题的根源及其症结,也不会提出真正能够解决问题的措施,而是顺着客户的路子往下走。这种情况很像接受不专业按摩师按摩一样,按摩时感觉很轻松和舒服,但是不能治病。

2.药企对外脑的认知存在一定的盲区,如有为数不少的药企将外脑当做老师和顾问,遇到难题就去请教。实际上咨询公司与老师和顾问既有相同之处也有非常大的区别。咨询公司主要是以对目标业务规律性的研究成果和把握为核心特长,将规律性的认知应用到药企的具体业务或经营环节中而产生价值。第二,有的药企认为咨询公司必须精通我正在做的业务,所以有的要求必须懂儿童药,必须懂肿瘤药,必须熟悉药品生产,等等。实际上,咨询公司精通的是研究产业规律的方法。用这种方法去研究客户的产业或领域从而产生成果。咨询公司并不会对全球所有产品、现象、产业环节都有现成的答案,但是,他们能够用科学的方法去研究。第三,有的药企要求咨询公司必须把战略咨询方案落实下去,从而放弃了自己应该承担的责任。实际上,咨询公司的责任是制定能够具有落实价值和方法的方案,至于落实,则是掌握经营权的经理人和员工的责任。

3.为数不少的药企缺乏对咨询师职能和工作方法的起码认知。比如有的药企聘请了咨询师帮助制定发展战略,但是又将自己的意见作为“战略”推销或者“压”给咨询师,咨询师为了不得罪客户,只好“照猫画虎”,将企业提出的所谓“战略”“做”的看上去高大上,实际上还是药企自己的主意,没有什么价值。

4.也有的药企对咨询师制定的战略进行“修改”,实际上这些药企自己心中或隐或现是有点战略思考的,所以就按照自己的这点思考去修改咨询师的作品,今天“削”去一块,明天又“粘”上一块,一段时间下来,战略作品出来了,仔细一思量,这件战略“作品”完全是药企原来的“思考”,咨询师的创造已经被改得面目全非,笔者将这称作“削足适履”。

当然,还有很多让战略无法发挥作用的方面。

药企怎样利用咨询师的价值发展自己呢?既不是咨询师过去案例也不是咨询价格,还是要回到咨询价值的基本面,就是咨询师分析问题、研究问题、解决问题、落实方案的方法、工具、路径。

有的药企一定要看咨询师过去成功的案例,任何成功的案例都是有一定规律可循,但更多的因缘际会的结果。是咨询师与客户合作的成果,这种合作有时是不可复制的,而且如果按照以往“成功”的方法,对象变了很可能就会成为灾难。

也有的药企更荒唐,他们不会研究咨询师的价值,而是按照订购制药设备的方法进行招标,几乎用称“称量”咨询师,有时还让咨询师按照“活”拆分报价,然后进行比价。这都是本末倒置的措施,无益于对有价值成果的形成。

能够创造咨询价值的战略咨询是怎么做出来的呢?首先,咨询师必须全面、系统、深入了解客户及其所在业务领域情况,在药企,细分领域非常多,那既要了解医药产业宏观情况更要了解客户所在业务细分领域情况,包括产业趋势、市场容量、新技术新需求、产业上下游、竞争对手情况等。不是不能利用二手资料而是一定要亲自收集、调查。广泛、全面、系统占有情况。那种依靠微信、自媒体取得资料,哪些根据论坛内容人云亦云的观点,哪些依靠简单相加形成的材料,对最终战略形成价值不高而且有误导战略的风险。

其次,重点是研究。“研”指审查、细磨;“究”是指穷尽、追根求底。要将调查获得的材料进行整理、分类,将分散和杂乱的材料中内外、因果、前后等关系进行关联,去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼进行研究,找出规律性结论。

然后根据研究拟出咨询报告初稿。

第三,对初稿进行深入沟通和讨论。既应该邀请目标业务领域外部专家进行专业和跨专业讨论,亦应该邀请客户各方面专业人士进行研讨和沟通。必要时补充调查和研究。

第四,协助客户进行方案落实。落实主体在客户,但咨询顾问有责任进行辅导。客户应该按照项目管理方式做到组织、人、资源、时间、流程五到位。咨询顾问也会与客户合作在落实过程中完善和修改《咨询报告》,最后必须落实情况验收。

下一篇《药企战略整体解决方案》将上述九篇文章进行整合并勾画出用战略为药企创造整体价值的思路。

本篇采用的数据均来自公开资料。

 

第一篇《药企深陷“四大困局”》

第二篇《医药产业“四大生态”重构》

第三篇《药企的"重生之道"》

第四篇《战略之痛》

第五篇《仿制药企业的战略选择》

第六篇:《创新型药企的战略选择》

第七篇:药企战略之执行与领导力》

第八篇:药企风险管控战略》

作者介绍:杜臣,战略管理专家,资深职业经理人,时代方略首席咨询顾问,伟事达CEO教练,多家药企首席战略顾问,历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理,在药企战略变革、运营管理、转型、扭亏为盈、领导力改善、人力资源开发等方面多有建树。