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杜臣讲药企战略重构之七:药企战略之执行与领导力

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【摘要】:
中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

原文首载于:医药地理(pharmadl)

 

 

面对中国医药市场未来的市场格局和发展趋势,有志于做创新药的药企在快速变化、模糊、复杂、不确定性强的时代如何扬长避短?如何跨过或明或暗的陷阱?如何整合资源实现目标?

 全文5238字,用时8分钟

作者:杜臣

中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

本篇是第七篇《药企战略之执行与领导力》。

据对56家药企发展战略的调查,其中有48家药企自称有战略,占调查总数的86%,而这48家中,有35家拿出了履行编制、审核和批准程序的书面战略文本,占48家的73%,占调查总数的63%,另外13家称有战略但没有写成书面文件。

而在这48家有书面文件战略的药企中,有26%的掌门人认为战略基本上执行到位,有52%的掌门人认为战略执行了,但效果不好,其余22%认为基本就没有执行。

这就是说药企战略之难既在于战略制定之复杂,环境之变化和资源之有限,更在于如何落实执行,尤其在于难以产生可以预期的成果。中国药企对战略之向往,对战略之“痛恨”,对战略之恐避之不及,往往是由于缺乏有效的执行导致产生不了预期的结果。

一、跨越战略落实的鸿沟,建立执行体系。为什么有战略却落实不下去?笔者从大量的问卷调查和实地考察中感觉到,多数战略没有落实的药企其主要原因是在战略和结果之间存在巨大的“鸿沟”,也就是在希望取得的战略目标和该企业实现这些战略目标的能力之间存在巨大的差距,这个鸿沟就是执行。

执行不只是一个战术问题,还是一门学问,更是一个系统。执行是一套系统化的流程,包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进,以及责任的具体落实。从最基本的意义上来说,执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。战术是执行的核心,但执行不等于战术,执行是战略的基础,所以执行必须同时成为战略的决定因素。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能:他必须相信,除非我能使这个计划真正转变为现实,否则我现在所做的工作根本没有任何实际意义。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么,他只需要提出一些问题,员工们自然就会知道自己的任务。

在此笔者不得不引用两位执行力大师拉里•博西迪和拉姆•查兰关于企业掌门人与执行力关系的论断:

1.他们对自己的业务有足够的了解,所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。

2.他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解,简洁这派出迷惑。

3.他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来,判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量,所以他们会在确定提升对象之前对其精细充分了解。

4.他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信,如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分额回报,如果能够提拔那些注重执行的人,自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。

5.他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向着毫无胜算的方向发展。

6.他们有着坚强的性格。不会因为小小的胜利而沾沾自喜,因为他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。

战略层面执行的要义主要包括以下三个方面(如下图所示):

第一,执行是一门学问,它是战略的一个内在组成部分;

第二,执行是经营者的主要工作;

第三,执行应当是一个企业文化中的核心元素。

二、执行的核心在三个核心流程。人员流程、战略流程和运营流程(如下图)。

战略流程、人力资源流程和运营流程必须紧密联系在一起:战略的制定必须考虑到企业人员调解和运营过程中可能出现的实际情况,而人员的挑选和选拔也应当根据战略和运营计划的需求而进行,同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。

 

三、战略执行的艺术:

1.战略本身不存在硬伤。上图是药企当前状况下“战略执行力模型”。首先,战略本身必须不存在硬伤,也就是必须符合具体药企所处的环境并于内部资源相符合,必须凝聚了内部各方面的智慧并有恰当的资源来实现这个战略。这样才可以说这个战略能够经受时间和历史的考验。

有的药企之所以制定战略实际上是为了应付上级公司,有的是为了应付下级或合作伙伴,“谁说我们没有战略?”所以在制定战略的方式方法、专业能力、凝聚共识等方面确实存在诸多不足。包括可能是草草收集一下外部环境和内部资源数据,总结几句人云亦云的关键词,什么产业“散、乱、小、多”,几个“模式”创新,等等不一而足。缺乏与所在企业产品线、市场、客户、资源能力有针对性的分析和判断。有的药企是几个决策者憋在办公室几天“创造”出战略,根本没有与了解实际情况的员工和执行战略的员工进行充分沟通。更不用说采用什么专业的战略制定工具,战略存在硬伤是战略无法落地非常重要的原因,或者说没有之一。

正确的战略必须使自己知道自己主管的药企在市场中处于什么位置,有何风险和机会,资源有哪些优势和劣势;知道目标在哪里,知道怎样达到目标,知道怎样应用、影响和整合资源实现目标。

2.经营者对自己经营的药企要有足够的了解。

在战略无法落地形成结果的药企中,许多掌门人自认为自己对企业是了解的,因为许多药企掌门人是将这家药企从濒临倒闭状态解救出来的,从几百万元收入发展到几亿元、几十亿元甚至上百亿元收入,如果你说他(她)不了解自己一手带起来的药企,那真是“冤枉”了他(她)。但是如果你认为这些掌门人真正的了解自己经营的药企,也不尽然。

许多药企掌门人实际上还活在创业初期,对产品的认识、对市场的认识、对政策的认识、对员工的认识严重落伍。所以他们对自己一手创建或发展起来的企业的了解实际上越来越浮于表面。更何况由于对自己创建企业的“溺爱”心理,听不得一点外界对企业的批评,长此以往,自己实际上是活在自己的想象之中,直到大厦轰然倒塌才会猛醒。

更有一些药企掌门人随着企业规模的扩大和组织层级的增加,了解情况越来越依靠汇报,由于自己威望的提高,许多下属越来越不敢向老板汇报真相,只汇报老板愿意听的话。

基于自己没有真正了解自己的企业这个现实,如果由这样的掌门人主导战略的制定,风险是显而易见的。

要想真正了解自己的企业,掌门人必须带头自省,带头深入基层,带头抓战略、人力资源和运营。

3.经营者必须有正确的执行意识。

执行意识不正确主要体现在以下几个方面:第一,认为执行是下级的事情,我就是做决定,落实是你们的事。实施恰恰相反,以笔者的调查,从统计结果上分析,在执行力不足的全部原因中,企业占了32%,上级占33%,下级占35%,几乎是各占三分之一(如下表所示)。

第二,执行力不足企业的上级往往认为对下级增加压力会提高执行力。在实际工作中往往也是奏效的,但是这样做的副作用非常大,下级往往是口服心不服,执行力难以持久。而且随着时间的推移,一般的压力已经不足以让下级产生动力,所以必须不断提高压力。

第三,一般的上级会认为依靠培训可以解决执行力不足问题。培训对于下级不知道怎么做的企业是有效的,但是这往往也是表象,因为执行力好的药企,其员工会主动、自行解决知识和技能层面的问题。

也有的药企遇到长期解决不了的难题会设置专门部门解决执行力不足问题。这也是画蛇添足的举措,往往会加剧复杂性,对解决执行力问题犹如饮鸩止渴。

还有的药企依靠频繁的换人来解决执行力问题,结果越换越乱。

药企在近四十年的经营实践中应该也必须体会到这样的事实:如果不能够从思想意识上、系统上解决战略执行问题,仅仅以“点”和“线”的视角无法从根本上解决企业执行力不足问题。

4.构建与战略相匹配的运营管理体系。

下图展示了战略与运营管理的关系,最关键的在两个方面:第一,运营措施必须与战略和资源相匹配;第二,运营措施必须有利于战略目标的实现。在战略落实不理想的药企中,运营出现问题触发点主要就在这两个方面。

5.人力资源必须与战略。战略形成的基础条件就是外部环境中的机会与风险和内部资源的优势与劣势,在实际经营中,在与战略不匹配的资源中,人力资源往往起到非常关键的作用。比如在中国当前医药市场中,可以说几乎所有药企都处于同样的机会和风险之中,但是每家药企的人力资源和运营资源是不一样的,或者说处于不同的层面上,所以战略都不会一样。这里的人力资源既包括存量资源也包括培养人才的能力,还包括整合人力资源让外部人力资源为本企业服务的能力,更包括外部引进的人才能够留得住、用得上并能够充分发挥作用。

在实际经营过程中经常遇见这样的情况,战略性措施或者是比较创新型的事不是没有人能做就是做走样。一些药企掌门人也经常哀叹无人可用。

6.建立执行文化,从激励机制开始。如果一家药企将战略执行放到重要的地位,那一定会将员工执行战略带来的业绩与奖励直接联系起来并使得这种联系变得透明。药企用实际行动向员工证明支持什么,反对什么,这比出台多少文件,领导人讲多少话都会管用。如果一家药企能够真正地将员工的回报与他们的战略执行业绩相联系,这家药企的执行文化就会发生实质性进展。

奖励系统必须导致正确的结果。

在长期的经营实践中,许多经营者都会感觉到,战略艺术和执行艺术能够发挥作用的首要条件就是领导艺术。因为战略和执行都是人来做的而人是受自己的价值观、外在鼓励和制约甚至自己的情绪所左右,所以经营者的领导艺术将决定战略和执行的最终效果。

关于领导艺术或领导力方面的培训课、文章和著作非常多,实际上领导艺术并没有那么复杂,处在战略、执行框架内的领导艺术鼓励八种行为:

1.了解你的企业和你的员工;

2.坚持以事实为基础,而不是似是而非和一厢情愿的想象;

3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序;

4.跟进;

5.对执行者进行奖励;

6.提高员工能力和素质;

7.了解你自己;

8.善于从自己的错误中学习。

在此,经营者改善领导艺术必须从以下三个方面开展:

感情强度:

感情强度来自于经营者的自我发现和自我超越,反映了经营者的信念。经营者要想获得真实的信息,你必须具有一定的感情强度,也就是说,无论喜欢与否,你都要面对现实。感情强度将是你有勇气接受与你相左的观点,有勇气去鼓励和接受团队讨论中出现的分歧。感情上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至做出正确判断的能力,而这些能力往往是一名领导者所必须的。

感情强度的四个核心特质:

1.真诚;

2.自我意识,一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处;

3.超越自我:坚持准则,适应环境;

4.谦虚。

善听:

沟通是经营者必备的技能之一,但是多数掌门人在说、听、看三个沟通渠道中只会说或者特别善于说。据这方面的专家提供的案例说明,在沟通中嘴说的作用只有10%,而听别人的语调和声音的作用则有30%,用眼睛观察别人的肢体语言则占60%的份额(如下图所示)。所以发挥听、看、说三方面综合性的协同才能使沟通达到最大价值。

 

 

善听的三个层次:

第一层次倾听事实:对方讲述时,不根据自己的想法或固定得我观念判断对方,只是听原本的客观事实;

第二层次倾听感受:对方讲述的时候,感知对方目前处于什么样的情绪,即用同理心去倾听;

第三层次是倾听意图:对方讲述的时候,认真倾听对方真正需要的是什么?真正的意图是什么。

颠覆认知的是优秀的领导者往往不是开会一言堂、以说为主的沟通方式,而是善听、会问。

会问:

什么叫会问?就是问能够启发对方思考的问题,鼓励对方开阔视野、深度思考的问题。许多药企掌门人在沟通上只会两个技能:批评对方并告诉对方怎么做。这种方式提升的“执行力”往往是假执行力,而且副作用非常大。

具体的体现就是以下四个方面的问题:

1. 问开放式问题,不问二选一或三选一的问题;

2. 正向问题而不是负向问题;

3. 非判断式问题,不用“对/是/不是”这样判断式问题;

4. 非隐藏着建议的问题。

到现在为止,本篇对战略、执行和领导力及其互相之间的关系进行了阐述,如下图图示,任何科学的战略都需要落实的艺术,这种艺术包括执行力和领导力两个方面,与战略力本身形成战略体系的魔鬼三角方程式。

下一篇《药企风险管控战略》将重点阐述“四大生态”重构中药企风险管控战略。

本篇采用的数据均来自公开资料。

第一篇《药企深陷“四大困局”》

第二篇《医药产业“四大生态”重构》

第三篇《药企的"重生之道"》

第四篇《战略之痛》

第五篇《仿制药企业的战略选择》

 

作者介绍:杜臣,战略管理专家,资深职业经理人,时代方略首席咨询顾问,伟事达CEO教练,多家药企首席战略顾问,历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理,在药企战略变革、运营管理、转型、扭亏为盈、领导力改善、人力资源开发等方面多有建树。

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