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杜臣讲药企战略重构之五:仿制药企业的战略选择

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【摘要】:
中国医药产业正在发生规则和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。

 全文5856字,用时11.5分钟

作者:杜臣

 

中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

本篇是第五篇《仿制药企业的战略选择》。

如果以辉瑞和梯瓦作为创新药企业和仿制药企业的标准,那中国4800多家制药企业绝大多数都属于仿制药企业,只是从纯仿制药向仿创结合以及走向创新药企业目标前进的阶段和步伐不同而已。

这里我们解剖一家比较典型的案例。我们姑且称之为A医药集团,A医药集团坐落于西南某省山清水秀之城,25年前从接管一家濒临破产小中药厂起家,依靠老板敏锐的市场眼光,励精图治的精神,在上世纪末和本世纪初以极低的成本、短短三五年时间就仿制了八个中成药,其中两个药品成为独家产品,因为这家药企将同品种的其余产品文号也并购过来并注销掉,而这两个中药“独家产品”是中药注射剂,虽然没有成为“神药”第一,但还是为企业赚的“沟满壕平”。到2016年前后销售额已经有30多亿人民币,这期间,企业又仿制了十五个畅销化药,一个生物类似药,其中三个已经上市,而另外十三个产品还在审批过程中。在文山、甘肃和吉林拥有自己的中药材种植基地,建立了一家中药保健品厂。

在发展过程中这家药企成立了医药商业公司从事当地配送和批发业务,成功进入当地两家商业银行并成为其中一家银行的大股东,一家典当行,在当地拥有三个三星级酒店,自己的房地产公司,还拥有一家大型商场。

从产业种类和规模上讲,这家企业已经是当地知名企业,产业横跨中药、化药、生物药、医药商业、中药材、保健品、金融、酒店服务业、商业、房地产。成为以医药健康产业为主,全产业链经营,多元化的综合性企业。

进入2018年后,这种经营方式的弊端逐渐显露出来,主要表现在:

1.八个中成药中的两个独家产品成为规模和赚钱的主力军,其余六个中成药和两个化药产品业绩平平,而包括医药商业在内的其它领域,如地产、保健品、金融、酒店、商场不仅不赚钱而且亏损,需要药品也补充现金流才可以运营。非主业庞大、失血蚕食主业盈利能力。

2.由于主业的盈利主要用于补助庞大的非主业,维持运转,新技术、新产品研发能力下降。最近十五年除维持已经提交审批几个仿制药补充文件以外,已经无力再开发新产品。

3.2015年以后,没有任何创新纯改变剂型的申请如“石沉大海”,前期投入成为沉没成本。

4.由于整体盈利能力下降,多家国有银行已经降低这家集团公司的信用等级,融资受到限制。在中小地方和民营金融机构融资成本大幅度上升。

5.除药品以外的产业由于无法形成规模效应,无法吸引和留住专业人才,也没有资源进行提升竞争能力投资,扭亏希望渺茫,而剥离和出售又难以收回投资和成本。

6.在医药领域,仿制药一致性评价以来,三个化药均应进行一致性评价,其中有两个产品还在298目录之中,但是每个产品都需要800至1500万投入,这样同质化的产品投入能否收回投资无法预计,不进行评价可能会在几年内失去市场准入资格。

7.更危险的是从2018年后国家在推动辅助用药目录,两个中药注射剂由于现金流短缺无法进行深入研发提供有说服力的疗效数据很有可能变为普药甚至失去市场准入资格,而这两个产品是公司近十年支撑运营的基本“黄牛”。

这家药企是当今政策和环境中几百家甚至上千家药企“战略尴尬”困境的缩影,从天堂到地狱只有几步之遥。

解决这样的问题笔者建议分两步走:第一步解决“中国特色”带来的问题;第二步,借鉴跨国仿制药企业走过的道路来探讨我们自己的道路。

第一步解决“中国特色”问题,做经营需要明确两个认知:价值认知、资源稀缺性认知。

关于价值认知,稀缺性是产品增值的必要条件,一些奢饰品、古董等是由于天然稀缺,造成价格奇高。人工稀缺是由于采用了无法复制或复制时间非常长、投入非常多、技术要求高造成的。同质化药品多价格下跌这是最普遍的规律。要想提高利润率必须开发独家产品、技术复杂产品,造成进入门槛高、相对垄断形成竞争壁垒。

关于资源稀缺性认知,对于任何企业来说,资源都是稀缺的,不论企业大小,只是小企业资源会更为稀缺一些。受资源稀缺束缚,企业只能做少数事业特别是在一个时期内只能姿少数领域去拓展,如果企业在同一时期去做多个领域,那每个领域的投入就会摊薄,造成的竞争壁垒就会不足,从而引起多家跟入,形成同质化竞争。由于在每个领域投入的不足就难以吸引并留住顶级人才,难以开发顶级产品和顶级技术,造成产品价值稀缺性不足,盈利能力就会打折扣。

基于以上两点认知,中国大量的仿制药企业必须痛下决心,进行取舍,收缩业务领域,聚焦自己擅长、市场需要的领域。将剥离的非主业业务换来的资源集中投入到主业中,投入到最能创造稀缺产品的环节上,从而创造独一无二的价值。贪婪带来的舍不得放弃,什么钱都想赚必将贻误战机。

第二步,借鉴跨国仿制药企业走过的道路来探讨我们自己的道路。

我们可以从三个角度来探讨:国际药企特别是发达国家仿制药企业走过的道路带给我们哪些启发?中国人口众多、人均收入不高的国情对制药产业有哪些动力和约束?中国医药产业70年特别是改革开放40年积累的资源能够撑起怎样的产业局面?

不论是Teva、Mylan、Actavis和Sandoz还是日医工(Nichi-lko)、沢井制药(Sawai)和東和薬品(Towa)都是全球瞩目的仿制药巨头,他们或者是从医药以外的产业依靠并购进入,或者从作坊起家,经过艰苦的努力形成今天的辉煌。

中国目前最被看好的若干家药企如正大天晴、恒瑞医药、丽珠医药、药明康德等均是从弱小走向今天的局面,他们在战略上有哪些独特之处?

中国医药产业70年特别是改革开放40年。从在华外资药企转战到本土药企,锻炼和培养了一大批既有国际视野又有本土经验的职业经理人。跨国药企在境内外为中国本土企业培养了大批研发和技术人才,如今这些人才已经陆续回国服务。一大批本土企业家从作坊起家,在中国这块不成熟的市场和政策环境中依靠吃苦耐劳、市场敏锐、学习能力强、适应本土环境,其中的佼佼者已经在中国医药市场中立稳脚跟。

客观分析全球特别是中国医药市场的历史演变和趋势,借鉴跨国仿制药企业发展经验和教训,继承和发扬中国仿制药企业中出类拔萃药企的成功经验,能够带给我们怎样的启示呢?

一、仿制药依然是中国未来最为庞大、不可或缺的医药资源。理由有以下几个方面

1.中国经济规模虽然在全球仅次于美国占第二位,但人均收入仅排到七十几位,十四亿的庞大人口很难在短时间内都服用创新药,那些安全可靠、疗效明确、质量水平高的仿制药仍然是中国医药市场的主流选择。

2.美国虽然是当今最为发达的经济体,但其仿制药处方量已经接近总处方量的90%,日本也在78%左右,发达国家尚且如此,作为最大的发展中国家,仿制药依然不可或缺。

所以,坚定的做好仿制药依然是不错的选择,但是必须在降低运营成本、扩大规模、推动技术进步方面有长足的进步,否则仿制药领域就会成为“鸡肋”,“食之无味弃之可惜”。另一方面,仿制药的价格会比过去的四十年大幅度下降。以美国为例,2017年仿制药处方量已经接近总处方量的90%,但销售额仅占整个药品市场的21%。

二、仿制药企业的八重出路

1.直接奔向创新药。在中国医药产业中,经过几十年的探索和积累,已经有不少于十家药企具备向创新药发展的基础。这些曾经的仿制药企盈利能力较强,因为产品虽为仿制药但不是首仿就是破解专利的药品;有较宽阔的融资渠道,吸引投资能力强;人才济济,吸引人才、培养人才、留住人才能力已经形成良性循环;构建和积累了随需而变、整体面对市场的经营体系;研发能力强而且具有相当的国际化能力。

几乎同时出发的仿制药企业为何这些这些药企率先进入创新药领域?因素很多,但最主要的因素就是掌门人的远见,他们没有被政策“推着”走,能够看清产业本质和趋势,不投技巧,主动作为,在迷雾中他们从未迷失方向。

2.做大仿制药。仿制药不是死路,如果你拥有大量的仿制药品,并且能够保障大规模、高质量、低成本生产,本身就具有很强的竞争力,梯瓦、山德士等公司是很好的例子。梯瓦公司2017年销售额235亿美元,全球药厂排名第十,不弱于很多创新药厂。

3.聚焦有限治疗领域。如果你没有上述两类仿制药企业的实力和资源,可以在现有产品线中进行取舍,聚焦你擅长市场又有潜力的有限领域,深耕细作,成为细分领域有竞争力的药企。

4.聚焦医药产业链的个别环节,做专、做强。在社会分工、社会化大生产和专业化大趋势下,一些仿制药企业根据自己的特长聚焦个别环节,如CRO或CMO或CDMO,形成规模效应、专业化效应和差异化效应,也是不错的选择。

5.转战不发达市场。中国虽然属于发展中国家,但是技术进步比较快,可以利用中国在医药产业的优势进军中亚、非洲、南美、东南亚国家。这些国家市场在扩大,竞争对手不多,世界跨国医药巨头又不屑于进入,可能是中国仿制药企业的不错选择。

6.与其它药企合作。对于有愿望做强而自身实力不足的药企,可以与产品线差异化、产业链环节强弱差异化和市场区域不同的药企在产权、市场、产能、知识产权等方面合作,形成优势互补,共同做强。

7.转型健康领域。除了药品以外的健康领域,研发投入少、研发周期短,从事处方药或者仿制药企业在科研及医学专业能力上虽然平平,但通常会强于一般健康类企业,仿制药企结合其自身特色可以往非处方药、药妆、特医食品、保健食品等大健康商品转型,通过强力的医学能力降维打击,利用自身的科研及专业能力在大健康商品上构建独特的竞争优势。

8.退出医药产业。在医药产业政策和生态急剧转型的时刻,一些药企由于长期以来在新产品方面积累甚少,无论是规模还是盈利能力都难以致胜,人才、资源等方面与正在发生的生态重构也无法完全吻合。这样的药企择机退出不失为一种有智慧的选择。变现的资源可以在微商、投资等领域轻松上阵。

三、仿制药企业的六项战略

1. 规模:仿制药做大才能做强,通过内生和外延两个途径扩大规模效应。

内生发展方面,采取包括产品、人才、机制、制度、流程和服务等一切措施释放存量资源的市场价值。一些仿制药企存量资源并不是一无是处,比如有为数不少的药企独家产品一直在“睡觉”,没有找到唤醒“休眠”产品的恰当办法;一些有价值的药品或者工艺存在瑕疵、或者设备满足不了需要,或者没有进入医保、或者没有进入基药目录,这些不足都可以在市场推进中逐项解决;一些药企在员工中是有发展企业办法和资源的,但是机制、文化不支持员工创造能力和发展能力的发挥。处于迷茫中的仿制药企业必须提升认知水平,重新认识自己,发掘深藏在员工和市场中的潜力。

外延发展方面,要根据自身条件和资源情况,根据自己所能掌握和影响的资源推动产业链纵向并购,既能通吃产业链各个环节的利润又能确保自己的发展不受制于人。通过横向并购补充自己缺乏的生产线、技术、产品、市场、人才乃至机制。

在处理内生发展与外延发展关系方面,内生发展的根本,是核心,外延发展是手段,只有内生发展积累起足够的管控能力、资源和人才外延发展才能发挥更好的作用。

2.从仿制药到创新药的成长路径:从跨国医药巨头的发展路径和中国本土优秀药企的经验看,仿制药到创新药是一个比较长的路径。第一,不要急功近利,要从各方面创造条件,逐步积累资源,按照客观规律,做到水到渠成。第二,确定这个目标后不能动摇,不能摇摆,要持之以恒,无论在多么困难的情况下都要直奔目标不可放弃。

  

从普药到新药成长路径图

如上图所示,有志于从仿制药向创新药发展企业或者想从低毛利仿制药企业向高毛利仿制药企业发展的药企,都可以从简单技术向复杂技术、从纯仿制到仿创结合发展。比如可以从普通仿制药向Biosimilar(生物类似药)发展,继而向505b2(允许申办者部分依赖已发表文献和并非由申办者开展的研究,用于支持所申请项目的安全性和有效性)拓展,再进一步向Me-too(药物特指具有自己知识产权的药物,其药效和同类的突破性的药物相当)发展。直到开发完全创新药First-in-class。

3.成本:基于各国医疗保险的巨大压力和趋势,药品降价在可以预见的未来一定是一种趋势。不论是做仿制药还是创新药以及在此之间的任何阶段,提升管控成本的能力,千方百计降低成本费用都是必不可少和一定要发育出来的能力,以期在全国性或区域性集采中提高中标率。

药企管控能力的水平是其经营水平高低最好的表现方式之一。一般的经理人和掌门人一说到降低成本就想到裁员、降低工资,另一些经理人则想到了控制生产成本,降低采购价格甚至不惜偷工减料来达到目的。而有经验的经理人则会将控制成本当做一个系统工程,从制度、流程、标准角度,将开源和节流结合起来进行。有胸怀和境界的经理人则会将无形成本和有形成本放在一起考虑,会将人、环境、技术、运营放在一起结合起来进行。

4.原料制剂一体化:为着降低成本和保证制剂的原料出发,仿制药企业一定要将制剂和原料一起申报并取得产品文号,至于实际运营时是自己生产原料还是外采原料要根据具体成本、质量和可得性来判断和决定。另外,纯粹的制剂直接降低成本潜力有限,但是原料药则潜力巨大,可以通过技术进步降低成本,也可以通过生产中提高每一反应步骤提高收率来降低成本。

5.技术创新:持续推动技术进步。加大研发投入,提升ANDA的获取能力。加大高技术壁垒领域研发投入和布局,具有较高的定价和盈利能力。那种认为仿制药不需要技术创新和研发的观点是错误的。

药品给药途径与品类竞争阶梯图

上图勾画了当下中国仿制药企业从普通口服固体制剂到更复杂剂型的路线图,从图中可以看出,中国目前绝大部分药企的剂型都是口服固体制剂,竞争门槛非常低,技术含量不高。一些有远见的药企通过向复杂剂型挺进逐步拉开与低竞争力药企的距离。有条件的药企要积累资源向上拓展。

6.提升企业组织管控能力:无论仿制药企业选择了八重出路中的任何一个出路,上述五项战略都对药企的组织管控能力提出了非常高的要求。

组织能力不足主要体现在以下几个方面:

小规模时期的集中决策方式将妨碍大规模时期的发展,造成了解情况的无权决策,有决策权的不了解情况。

两级组织和三、四级组织对经理人的要求存在很大差别。两级组织时下级只要听话就行,而三四级组织的经理人必须有决策能力、责任感和担当。

技术进步需要大量的高水平专门人才,与高学历、高水平人才相处的方式与低学历、操作型员工的相处方式也存在很大不同。

药企规模的扩大增加的复杂程度是不能以销售额和人数增加同步衡量的,有时难度和复杂性是跳跃式增加。小规模组织可以只管行为,而中型组织就只能管人,大型组织就要管员工的思想。

需要非常强的驾驭大型组织的能力,避免出现一管就死,一放就乱的局面。

中国仿制药企业正处在快速变化、分化过程之中,虽然面对相同的政策、相同的环境,但每家药企都存在不同的资源,优势和劣势不同,机会和威胁也千差万别。但都有机会在八重出路中选择一条适合自己的发展道路,同时善用六种战略提升自己,探索出一条光明和可持续的战略。

下一篇《创新型药企的战略选择》将重点阐述“四大生态”重构中创新型药企的战略措施。

本篇采用的数据均来自公开资料。

第一篇《药企深陷“四大困局”》

第二篇《医药产业“四大生态”重构》

第三篇《药企的"重生之道"》

第四篇《战略之痛》

 

作者介绍:杜臣,战略管理专家,资深职业经理人,时代方略首席咨询顾问,伟事达CEO教练,多家药企首席战略顾问,历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理,在药企战略变革、运营管理、转型、扭亏为盈、领导力改善、人力资源开发等方面多有建树。

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