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杜臣讲药企战略重构之四:战略之痛

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【摘要】:
中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。

 

多少企业家在长达二三十年的经营中从钟情于“战略”到失望于“战略”,笔墨仍黑而时局已变,为什么会这样?怎样才能从“失望”走向希望?

 全文3268字,用时6.5分钟

作者:杜臣

中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

本篇是第四篇《战略之痛》

面对生态重构中药企的迷茫和无力状态,头痛医头脚痛医脚无法解决问题,按照过去的经验解决不了现在和未来的问题,解决表象的问题无法带来持久、深刻和脱胎换骨的未来,依靠“无所不能”的企业家和经理人单打独斗不仅不能解决问题还会带来新的问题,怎么办?根本的出路仍然在战略,以系统性和整体方式来解决。然而,多少药企,多少企业家在长达二三十年的经营中从钟情于“战略”到失望于“战略”,笔墨仍黑而时局已变,为什么会这样?怎样才能从“失望”走向希望?

药企及其掌门人对战略的“失望”主要体现在以下几个方面:

第一,落不了地,结不了果。如果进行普查和统计,中国近4800家制药企业应该有三分之一有书面、经过论证和提审批流程的战略,三分之一的药企虽没有书面、经过论证和提审批流程的战略,但是在掌门人或者说在高管团队大脑中是有战略方向和具体路线图的。最大的问题是这些都难以获得预期的成果。不知道是战略本身的问题还是执行的问题,是掌门人的问题还是基层管理者的问题,是资源问题还是效率问题。

第二,环境和政策变得太快了,一个战略经过几个月收集资料、几个月的编制、若干时间的论证和批准,实行还没有多长时间,政策和环境就变了,原来辛辛苦苦制定的战略无法继续实行,怎么办?

第三,难以形成战略共识。一些药企掌门人在饭桌上、论坛中、同学中、碎片微信里、书籍中获得了很多“新想法”,但是很难与团队达成共识,即使通过高压“压”成共识,这些“好想法”也不知道怎么成为结果。

为什么会这样?笔者通过大量访谈药企企业家及其经理人、通过研究近二十年来产业发展脉络和数据,感觉药企在战略上存在以下五个痛点。

第一个痛点:战略理解误区。尽管一些药企企业家读了很多有关战略方面的书,也有知名大学的MBA学位,自以为懂战略、知战略,但是在具体经营和管理企业时却感到这些学来的“洋货”不好变为现实,实际上对战略还是一知半解,具体体现在以下几个方面:

1.认为战略是掌门人或者高管团队的专利,战略要保密,不能示之于人。在现实中就有一些药企的战略就是董事长或总裁或者董事长和总裁在小屋里“谋划”出来的,而且神神秘秘,以为掌握了发展的灵丹妙药。

这样做的不足之处显而易见,即使你再聪明、学历再高、了解实际情况再多,也不可能有你旗下成百上千基层员工集体的智慧更聪明、更了解实际情况。这样做的结果就是你只雇佣了员工的身体而浪费了同样付费的大脑和心,不论工资多低都是浪费。

  而且,处于“保密”状态的落实,战略就成了“谜底”,员工特别是骨干要猜,或者你要一步一指导,因为战略的缺失会让方向不明、节奏不清。

也有一些药企掌门人被曾国藩的名言“利可共而不可独,谋可寡而不可众”束缚住了手脚,要万事断于我。实际上这几名言不一定错,但是实行起来是有条件的,就是独断前必须经过充分调查和研究,否则你的断就是瞎断、胡断。

2.战略理解的第二个误区是战略必须详细再详细,直到操作的每一个步骤。实际上战略就是战略,不是实施操作方案,良好的战略会为因地制宜的操作留足空间,为环境和政策变化留足空间。

3.战略理解的第三个误区是认为战略是灵丹妙药,一旦发布就会有预期的结果,就像“二踢脚”,一点着火就会冲上天然后燃爆。在实际经营中我们会切身体会到战略从聚集资源到过程管理直至取得成果是漫长、艰苦和细致的劳作,有时很煎熬,有时很烧脑。需要耐力、匹配资源和及时的调整。

在战略领域,共识特别重要。

第二个痛点:战略认知误区。企业家缺乏对自身、规律、企业和市场环境的深刻和客观认知,削足适履。

在业界不乏这样的例子:为了制定一个先进、科学的战略,不惜高预算聘请全球知名咨询公司进入,但是在尽职调查、研究、修改和论证以及咨询师与药企主管领导乃至掌门人的沟通过程中,药企方特别强势,如果咨询师不按照药企方面修改就是不实际、不了解情况、不配合,如果按照药企方面的提议去修改,在咨询师方面感觉有违初衷甚至不负责任。

在调查、研究、编制战略过程咨询师与企业的沟通、讨论甚至争论中咨询结果渐渐明晰,而且越来越符合掌门人的设想,也越来越偏离正道。

笔者将这种现象称为“削足适履”。药企方面既要制定一个科学、实用、有远见和能够落地的发展战略,又要与掌门人对战略的想法不冲突,而掌门人之所以要外聘专家制定战略就是弥补自己或自己企业在这方面的不足,但是这些掌门人长期经营企业,“自信心”很足,甚至“足”到听不进不同意见的地步,这就与自己的初衷相背离。

有的药企掌门人将一家药企从濒临破产、几百万销售收入带到几亿、几十亿的水平,每一个建筑、每一个产品、每一台设备都浓缩了他的心血,不能说他(她)不了解这家药企。但是如果从客户方面、从员工角度看企业、从第三方看企业,就会有新的认识。企业家最怕的就是不敢、不能从第三者角度去看自己和自己掌握的企业,所以才会发生削足适履的现象。

第三个痛点:战略匹配不够。一些药企不论是自己还是外聘智库制定了战略,但是将其束之高阁,而在运营、研发、人力资源等具体策略上则脱离战略视野,致使战略与运营配称不够,就是措施不支持战略,几年后才发现战略虽好但没有实现。

在现实中我们不止一次看到这样的现象,想用高水平的人才但是不想给与之能力和贡献相匹配的待遇,想技术进步和研发新产品但是在具体花钱时又舍不得支出,想公平用人但是总舍不得与自己一起创业的老伙伴,想言必行但在具体事情上总是自食其言,所以战略难以实现。

第四个痛点:战略能力不足。战略能力与其它能力有显著的不同,既有科学的成分又是一门艺术,而且也与实施者积累的经验有关,所以业内有识之士说MBA培养不出有战略眼光的企业家,战略在一定意义上说是学不来的。药企企业家或者在经营中磨炼自己的战略能力或者在与智库的合作中成长自身的战略能力。

战略能力不足主要体现在以下几个方面:对战略本身认识不深不透,表面上看是认识到了、明白了,但是在实施过程中还会走偏或者将战略抛之云外。我们在业内偶尔就会看到一些药企的战略是聚焦有限领域,舍去资源无法支撑的领域,确定独特的战略定位。但是在看到新的机会时,一些企业家还是会垂涎三尺,从处方药进入非处方药、从医药工业进入医药商业,从治疗领域进入所谓的大健康领域,有的干脆进入与医药毫不相关的房地产行业、金融领域,总之什么钱都想赚。

不是这些领域不能进入,也不是不能多元化,而是要有多元化的方法和资源配置方式,否则就会犯下错误。

第五个痛点:战略本身存在硬伤。如果战略方案本身时间周期过长,战略措施过细,战略机制过刚,又没有恰当的战略调节机制,那很难适应未来不确定性强、快速变化、模糊、复杂的产业环境和趋势。

可以说每家药企都有自己战略制定直至实施的难点和痛点,而且会各不相同,但是以上五个方面的痛点是最具代表性的。

从上面的阐述可以感觉到,这些困难或者说存在的问题都是可以克服和改正的,所以战略一定是可以支撑中国药企健康、持续发展。

至于具体到某一种类型比如中国存在的大量仿制药企业怎样用战略走出自己的精彩呢?笔者将在下一篇《仿制药企业的战略选择》为您阐明。

本篇采用的数据均来自公开资料。

第一篇《药企深陷“四大困局”》

第二篇《医药产业“四大生态”重构》

第三篇《药企的"重生之道"》

作者介绍:杜臣,战略管理专家,资深职业经理人,时代方略首席咨询顾问,伟事达CEO教练,多家药企首席战略顾问,历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理,在药企战略变革、运营管理、转型、扭亏为盈、领导力改善、人力资源开发等方面多有建树。

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