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杜臣讲药企战略重构之一:药企深陷“四大困局”

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【摘要】:
中国医药产业正在发生规则和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

中国医药产业正在发生规则和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择

 全文2818字,用时5.5分钟

作者:杜臣

中国医药产业正在发生规则和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

 

笔者由于工作的关系,从2018年6月至今连续参加了近二十几场涉及医药产业的座谈会和企业家沙龙,座谈会一般都是由国家或地方政府有关部门组织,而沙龙基本都是由专业智库或论坛平台组织。会议内容一般都是围绕当期出台的国家产业政策,也有的是就医药产业发展面临的比较集中的问题进行沟通、探讨和研究。

笔者与为数不少的参会企业家对这些会议进行评估时,大家有个共同的感觉,就是这个时间段会议与以往参加类似会议最大的不同在于氛围。能够被邀请参加会议的药企掌门人多数都是改革开放后成长起来,经历了医药产业政策、环境和市场的“春夏秋冬”并活下来的。一般都是比较乐观、充满活力、睿智。而这段时间的会议中,感觉到这些药企掌门人普遍比较焦虑、迷茫、无助。

再看看2018年底到2019年初医药企业每年必开的年会,多数药企年会的氛围和主题与以往最明显的不同,就是从“冲!冲!冲!”变为“转型”“活下来”“坚持”等等,既包括一些“明星”药企也包括一些在爬坡的药企,都感觉到生存的压力、困惑、迷茫和无助。

从资本市场看医药产业。2018年年中是医药市值的分水岭,上半年一路走高,恒瑞医药、复星医药等明星药企市值分别登上千亿、两千亿市值,业界还有期盼上三千亿的愿望。但是年中一过各路药企市值一路疲软,跌下千亿圣坛不止一家。无论是PE还是其它产业基金都反映2018年上半年和下半年融资和投资标都是冰火两重天,既不好融资也投不出去。

药企内部的研发部门、BD部门和营销部门也都感觉到几丝凉意。

产业上下无不惊呼医药产业怎么了?

冷静下来,经过对已经过去四十年医药产业发展脉络、政策、数据的梳理,经过将中国医药产业与美日欧医药产业发展同期对比,经过访谈大量处于上升期、衰落期和徘徊期医药企业家,我们有一个共同的感觉,就是中国产业正面临“四大困局”。

泥潭困局:为数不少的药企在传统思维时代,“低”成本仿制了若干普药,这些“新”药或者已经申报但如石沉大海没有回音,或者已经进行一半,或者已经拿到产品文号但市场接受程度低;一些药企也仿制了像替尼这类肿瘤药;也有一些药企当初为了快速扩大规模收购和兼并了一些价值不高的药企;更有一些药企图便宜招收了一些“低成本”的员工甚至骨干员工。

但是,医药新政实施以来,一个药品几十个文号的不再审批;申报时属于比较新的药品在研发过程中发现为数不少的药企都在仿制这类药,形成千军万马过独木桥的情况,这实际上也是另一种“同质化竞争”;花多少真金白银并购的药企在新政情况下也陷于“鸡肋”困境,对母公司价值不大,包袱不小;至于“图便宜”招来的员工,由于习惯和年龄的原因技能和心态都难以改善,药企陷入用产生贡献不大,不用代价不小,培养提高成效不大的局面。

在中国经济从高速度、数量型、粗放式向中低速、质量型和精细化转型过程中,在医药产业从不规范向规范过渡,从国内新药标准向全球新药标准提升,从仿制药赚大钱向创新药才有竞争力转型过程中,上述四个方面集中爆发使为数不少药企陷入发展泥潭。进——盈利能力越来越低,资源不足以进;退——负担重,拔不出脚,迈不开腿,舍不得沉没成本。

无力困局:医药产业新的生态环境、新的游戏规则需要新的思维方式和不同于以往的创新型人才。而掌门人多数都是在前四十年中成长依靠摸爬滚打实干出来的,过去的“成功”让以往的惯性思维、经营管理习惯甚至思维方式都很难在短时间内改变。比如极端的集权、随意而又频繁的变化、自觉得“无所不能”的心态、摊大饼式的发展模式、什么钱都想赚的观念——掌门人无力。

听命式的人才在新生态环境下一时难以有符合发展规律的主见,你想让他独立做主他一时难以适应。但是新生态需要面对客户及时作出判断和决定,传统的人才和组织构架难以适应——人才无力和组织无力。

在前四十年中,同质化竞争的仿制药只要培育成“神药”、独家、高价、新营销模式都可以赚大钱,而在国家集采局面下,仿制药中的“神药”、高空间药的大盈利空间被大大压缩,发展再投入的基础被严重削弱——资金资源无力。

迷茫困局:许多药企知道自己的企业存在问题而且是非常大的问题,但不知道问题在哪里,有的也知道问题在哪儿,但是病灶不对;有的药企既知道有问题也知道问题在哪儿而且病灶指向正确,但是不知道怎么解决,不知道从何处切入解决。因为切入点不对可能“鸡飞蛋打”,既没解决问题又会造成新的问题——内部迷茫。

面对左右摇摆和前后矛盾的产业政策,面对已经形成的资源和产业生态需要的资源的不匹配,许多药企感觉发展环境和趋势越来越难以理解,向那个方向发展才是坦途呢——外部迷茫。

陷阱困局:为数不少的药企实际上最近十年在研发上的投入一直在增长,但是医药新政出台后一些药企发现许多处于研发过程之中甚至已经拿到批准文号的药品都是“沉没成本”,市场价值不大。投入与产出严重不成比例——研发陷阱。投入多不一定产出多,方向决定出路。

一些掌门人整天忙,也非常累,但是企业效率低下的局面没有改变甚至还有持续恶化的趋势——忙的陷阱。忙和累不一定有好结果,战略决定胜负。

一些方向正确、战略正确的药企也不一定有好的结果——战略陷阱。执行力和领导力制约战略落地。

在现实中,一些药企陷入其中一种陷阱,一些药企陷入两种以上陷阱,也有为数不少的药企深陷四种陷阱。

为什么会这样?下一篇《医药“四大生态”重构》将阐明具体原因和症结。

本篇采用的数据均来自公开资料。

作者介绍:杜臣,战略管理专家,资深职业经理人,时代方略首席咨询顾问,伟事达CEO教练,多家药企首席战略顾问,历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理,在药企战略变革、运营管理、转型、扭亏为盈、领导力改善、人力资源开发等方面多有建树。

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