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杜臣讲药企战略重构之三:药企的"重生之道"

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【摘要】:
中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

本篇是第三篇《药企的“重生之道”》。

 

陷于困局的药企在生态重构的环境中如何实现重生?这是为数众多药企都在思考和探索的关键命题。

 全文4019字,用时8分钟

作者:杜臣

中国医药产业正在发生规则重构和生态重构,为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程,是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。本系列文章将药企放到当前复杂、模糊、快速变化和不确定性的政治、经济、社会和技术环境中,针对发展的泥潭、政策的陷阱提出处于不同境遇药企的整体解决思路,以期能够给处在无力和迷茫中的药企以帮助。

本篇是第三篇《药企的“重生之道》。

陷于困局的药企在生态重构的环境中如何实现重生?这是为数众多药企都在思考和探索的关键命题。

一、重新认识生存环境。重新认识生存环境、认识企业、掌门人和各级管理者认识自己。认知深度、认知能力、认知系统性决定重生的质量。中国传统智慧强调“知行合一”,知是前提和基础,只有在准确、深入、系统“知”的基础上,“行”才会有的放矢,才会有针对性,才会有力度,才会有改变。

前两篇专题阐述了药企的“四大困局”和医药产业生态“四大重购”,这是指宏观和产业整体,属于共性问题。对于具体药企一定有自己的困难、原因和症结,属于个性问题。具体的药企一定要深刻、全面、系统认识自己,只认识共性,对自己主管的药企的个性情况不能认知是解决不了问题的。药企掌门人,不论是董事长还是总裁或其它岗位,还要更进一步认识自己,认知自己在经营和管理过程中缺点和长处,由此带动高级管理层乃至全体员工的认知水平再上新台阶,这是一家药企重生必备的一课,不能旷课。

二、调整观念和思维方式。药企掌门人要在认知提高的基础上调整和完善自己的思维方式和观念,进而影响企业价值观和企业思维方式的调整。

三、从战略开始实现重生。认知和思考对于药企的重生无疑是必要的,但是只有将这种思考和认知付诸行动才会带来预知的结果。这时战略的价值就体现出来了。在改善经营上,一家药企可以增加资金资源,可以购买新技术新产品,可以聘请高水平人才,可以更新换代技术装备,但这都是个别环节,都可以在一定程度上改善状况,但是要实现根本性、全局性转型,一定是战略的重塑。

为什么会有这样的论断?因为战略在企业大规模转型期必定有其不可替代的作用。

1.用战略凝聚共识。战略一定是在客观、系统分析环境中风险与机遇、内部资源优势与劣势基础上确定一家药企在市场竞争中处于什么位置,未来方向在哪里,从现状出发实现目标的路线和资源。这样就可以凝聚整个药企的共识。

2.知进退、减少弯路:企业有战略与没战略无论是在境界层面还是在操作层面都可以感觉到差别,无论是处于结果还是处于出发处更是不同。成功的企业和方法各有千秋,但有一点是相同的:成功企业的基本思考方法是以终为始,因为在方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。有了战略企业就可以选择在哪个领域做,怎么做,知进退,减少弯路。有限的资源就能够发挥最大的作用。

从这个意义上说从未来看现在的企业有战略,从现在顺着往前走的企业没战略。

3.集中资源。如果你有战略,就会将资源集中投入到实现战略的过程中,战略实现的可能性就会更大。相比较分散资源或资源不足的竞争对手而言,你的成功性就会更大。如果你没有战略,就会是今天是这样,大家都这样,所以我也要这样,那么这就是最典型的没有战略。一窝蜂而上,什么流行就做什么,永远在跟风,永远赶下一个潮流,这是典型的机会导向。与起步时基础和资源差不多的药企比较起来,有战略的药企实现战略目标的可能性就会更大。

4.增强内外部一致性。第二三条是说如果企业没有战略,会见机会就上,左右摇摆,难以集中资源。而本条则是说如果没有战略企业内部运营和资源配置就难有一致性,仅仅依靠战略、流程和领导人指令难以保证员工和各业务单元从内心就有一致性,而没有一致性的企业,资源再多在实现战略目标上都会输给内外部一致性强的药企。

依靠战略来凝聚共识,凝聚人心,增强内外一致性,制度和流程也有源头。

5.改善预见性和计划性。正因为有战略,企业就会定期进行内外环境分析,资源分析,进行战略盘点,就会改进企业发展的预见性和计划性。

四、战略带来远见。

在2017和2018上半年的股市牛市中,以恒瑞为代表的药企市值一路高升,冲破一千点、两千点。药明康德通过母子公司分别在不同地区上市使合并市值一路走高。很多药企看到这些羡慕之情溢于言表,不时的在外部论坛和内部会议上誓言向华为学习,向恒瑞学习,向药明康德学习,做有后劲的药企。

但是在执行这种愿望时,或者没有资源或者有资源也不想投到增强后劲的环节,因为药品研发确实存在诸多不确定性,回报周期也长,所以这样的药企即使历史给予机会、环境和资源也难以成功。

从这一点上讲,企业发展或者企业的命运在于企业家的远见。大家都羡慕和看到了诸如恒瑞医药、正大天晴、药明康德乃至华为在聚光灯下和领奖台上的荣光,殊不知当他们还在起步阶段时就有方向,就有战略,而且从那时起就不断的投入,积累成功的资源,受过多少煎熬,吃过多少苦,多少个不眠之夜,才有今天。

如果药企想在未来成功,就要从现在起有战略,有可以落地的战略,有与自身掌握和影响的资源相匹配的战略。

五、战略具体是什么样子?有哪些组成部分?有哪些属性和特点?战略虽然可繁可简,但是都包含战略起点、战略目标和战略路径三部分(见下图)。

1.在战略起点部分,核心组成是一家药企对环境、政策、资源优劣势的认知水平。药企将通过对社会、经济、技术、市场、客户的分析搞清楚自己在环境中的机会与风险,企业自身资源的优势与劣势。掌握了机会和风险、优势与劣势,就能够确定企业能做什么,不能做什么,就可以确定战略切入点和发展节奏。包括对大环境和小环境的认知,对企业自身情况的认知和对经营团队包括掌门人自己的认知。认知是做好战略的首要基础,如果对自己的企业及其生存环境有客观、深入、系统的认知,那就为制定战略打下了非常好的基础。

在完成这一环节后,就可以也应该确定企业使命(mission)-解决企业为什么存在的问题;确定愿景(vision)-解决做什么事的问题;确定采用什么样的组织构架(organization)-实现怎样将人与事融合在一起成事问题。

对于一家优秀的药企,要想吸引真正的人才,要想做出一番事业,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求,这就是使命和愿景的独特作用。

组织为什么要有使命感?本质上是解决组织存在的意义,什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人不能完成的任务的一种形态。

什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的“终极目标”。如果仅仅以钱、权力和所谓的自我实现作为存在的目的,从战略学的角度来说是没有差异化,因为钱、权力是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以,使命感是企业非常重要的基石。

使命、愿景和组织本不是战略层面的必要内容,但确是制定战略、落实战略、实现战略必不可少的前提和基础。

有了使命、愿景和组织形式,有了企业环境中机会与风险、资源优势与劣势分析,就能确定药企的独特定位、能做什么、不能做什么、战略切入点在哪里、发展节奏是什么样子。

如下图所示,如果用一句话概括战略内容,实际上药企就是在想做、能做和可做的交集点上实现你的愿景和使命。

2.战略实现路径和关键措施。战略定位和路径确定后,就要按照战略进行资源配置,包括人力资源、产品资源、资金资源、技术资源、政府资源、伙伴资源、智慧资源配置。

在实际战略制定过程中,作为药企,一般会从市场细分开始制定产品线策略,产品组合战略,并由此上升到公司或事业部战略,然后是集团战略。最后要解决的就是技术进步如何匹配战略?运营如何匹配战略?组织结构如何匹配战略?人力资源如何匹配战略?领导力如何匹配战略?产品研发如何匹配战略?资本如何匹配战略?数字化如何匹配战略?

可见这一阶段的核心就是匹配。

3.有了战略起点和路径后是否就万事大吉了呢?不是的,要定期对战略实施情况进行过程管理,进行评估,盘点并及时反馈到战略起点。

在环境、政策和内部资源发生重大变化情况下,还必须对战略进行必要的调整和优化,以使战略和运营能够与环境和资源相匹配。

4.战略的本质:战略具有科学性,任何成功的战略都有其规律性可循,一家药企创造、整合和影响了什么样的条件就会有什么样的结果,这就是战略的科学性。同时这种科学性如何去落实?每家药企都不一样,同样外部环境中的威胁和机遇,同样资源的药企命运和发展结果不一样,这中间起主要作用的就是企业家在战略掌握上的艺术水平和创造性,没有办法学到。第三部分就是战略的经验性,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手地教、手把手地带。

尽管战略对药企如此重要,但是许多药企在制定战略和执行战略的过程中有许多痛点,一提战略就以为是“空洞”的代名词,一提战略就以为是“隔靴挠痒”,如何化解这些对战略的恐惧?下一篇《药企战略之痛》将为您详细阐述。

本篇采用的数据均来自公开资料。

第一篇《药企深陷“四大困局”》

第二篇《医药产业“四大生态”重构》

 

作者介绍:杜臣,战略管理专家,资深职业经理人,时代方略首席咨询顾问,伟事达CEO教练,多家药企首席战略顾问,历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理,在药企战略变革、运营管理、转型、扭亏为盈、领导力改善、人力资源开发等方面多有建树。

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