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企业的营销计划为何难以实现

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【摘要】:

段继东

营销计划是企业的战术计划。营销战略对企业而言是“做正确的事”,而营销计划则是“正确地做事”。

在企业的实际经营过程中,往往会碰到营销计划无法有效执行的情况。造成这种情况的原因:是营销战略不正确,营销计划只能是“雪上加霜”,加速企业的衰败;二是营销计划无法贯彻落实,不能将营销战略转化为有效的战术。

不切实际的目标制定

首先,目标缺乏依据。很多企业在制定营销计划时,既没有进行行业分析,也没有进行自身的销售能力分析,往往只是根据此前的销售量和销售费用情况估计未来的销售目标,然后依据这个销售目标制定出全局的营销计划,这样的营销计划本身就可能存在极大的误差,致使由此分解的区域销售计划也缺乏可行性。

营销计划中的每个结论或计划都应有相应的数据加以支持,而其中的关键是企业领导更应该用以数据说话的要求对营销计划报告做出恰当的评估。这些依据至少包括以下几方面:

(1)正确领会上级营销主管部门新年度的营销工作精神。如:企业对本区域市场各项销售任务的安

排,新产品开发状况及上市时间,企业对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求;

(2)学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验。将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较、启发本区域的营销创新;

(3)分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表,找出各片区有关指标的变化规律,并究其原因;

(4)收集市场基本面的现状,如各片区人口、经济状况、居民收入、投资状况、商业业态的转变等,并比较片区间的差异;

(5)研究市场竞争现状与发展趋势;

(6)充分听取销售人员的意见和建议。

其次,目标过高或过低。正确的目标可促进企业发展,而错误的目标将会比没有目标对企业的危害还要大。

目标过高会导致生产过剩、职员过多、市场投入过大,销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度,使投入与产出失控。目标过低,会导致生产能力设计不足、市场投入过小、销售人员压力不够,本应占领的市场却没有占领,给竞争对手留有充足的时间抢占市场,尽管完成了今年的指标却失去了大块的市场份额,后患无穷。

最后,不同部门还有可能存在目标不统一的问题,其可能原因包括:营销计划执行的各部门各自为战、不同部门对营销计划的理解不同,以及执行过程中缺乏统一的协调。

各自为战的情况主要表现在各个职能部门之间,如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等,这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理性,如果组织架构落后于企业发展的要求,就会限制营销计划的有效执行。

企业内部的沟通渠道不通畅则会造成各部门对营销计划理解不同,导致对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。

执行缺乏统一的协调的主要原因是在营销计划的执行过程中,缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行,各部门的本位主义比较严重,职能性的部门结构影响了企业整体业绩的实现,例如对于多产品结构的企业而言,对于不同种类的产品总是缺乏管理,各个部门只注重各自职能工作的完成,而对于产品的发展过程缺乏综合的管理,从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势,有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。

有想法但缺办法

许多企业的营销计划目标明确,但路径缺失。在实际情况中,有些企业下达的销售计划很多时候只是一个简单的目标,甚至是一个口头的通知,这往往会导致各级销售组织对销售计划的理解和执行都存在很大误差,在执行过程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解,又使销售计划流于形式,落实不到实处。

还有一些企业在制定销售计划时忽视企业现状,照搬其他企业复杂的销售计划模板,制定出极为复杂的销售计划,下发到区域执行时,又缺乏如何落实销售计划的培训,或者销售团队目前的能力和市场基础根本无法落实和执行如此复杂的销售计划。

此外,某些企业的营销计划方向正确但方法落后。营销计划缺乏严肃性,缺乏必要的节点,更加缺乏必要的过程控制。营销计划只有建立在科学的总结,以及对未来的准确把握上,才是真实可信的,并且计划的制定应当以结果为导向,不仅具有最终的结果,还应当具有阶段的成果。

要求代替策略

目标和要求代替策略是企业普遍存在的问题,即把年度营销计划视为销售指标的制定,而对于完成这个指标的后续工作没制定相应的计划,也就是对于如何达到这个指标,该怎样做,需要分配多少资源等关键内容没有进行布置。企业往往会在年底总结和第二年工作布置的时候提出很多的工作要求,这些要求往往代替了企业的年度经营策略,所以会导致这样的问题——上级对下级提出了很多的管理要求和工作要求,但是策略和方法却是缺失的。

很多企业制定的营销计划只是着重于具体的营销推广战术,对整体的营销策略思路不明确,市场的整体定位不清晰,造成实际工作中出现营销推广方向不明确的严重问题。

有些企业虽然也会制定一些产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等,但这些策略往往与实际的工作相脱节,对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲,它们理论性太强,没有针对性,可操作性差。销售经理们还是按照以往的方式工作,如多加点班,多请经销商吃饭等。

缺乏正确的策略,即使企业不断加强计划的执行力,只会带来更多的问题。只有在有效的营销策略的指导下,才能抓住事情发展的重点,合理分配所有的资源,强化行动的针对性,提高资源的利用效率,为企业的成功提供方向性的保障。要使策略真正发挥效果,必须要将其转化为具体可操作的方法,重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略的要求及其效果,关键在于正确地做事,否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。

缺乏过程控制

由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心,过分强调结果导向,结果区域人员只注重结果而不关心过程,采取的措施都为了在短期内提高销量,而对于能否满足营销计划的战略要求则不予考虑。

在营销计划的执行过程中,往往最受关注的是一些硬指标,如销售额、铺货率、知名度等,而一些软指标,如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等,往往会受到忽视,也就是说在营销计划执行时,缺乏对执行过程系统的管理,就算实现了硬指标,软指标中存在的问题也将对企业造成根本性的伤害。

要使得计划真正可操作,一定要分清各项工作的主次,清楚地界定出关键行动措施。

实际上,无论是战略规划还是年度营销计划,只要能找出其中的关键,并进行关键点控制,就可以把计划变成行动方案,使计划流程发挥作用。例如:假设销售主管的关键点是销售量,针对它,就可以制定出提高销售量的具体计划,而在计划中,时间的具体安排、实际实施的负责人是其中关键点,我们只需抓住这两个关键点。

如果缺乏长程监控的观念,没有纠偏方案。在执行过程中,营销计划就可能被扭曲得面目全非。

新的竞争、科技及顾客的变化,往往会造成计划跟不上变化,此时,无可避免地必须回到计划的起点重新检讨,因为这些基本的市场变项,只要仔细做一次营销诊断扫描,就会无所遁形,一一呈现在你眼前。之后,再循序进行SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats即竞争优势、竞争劣势、机会威胁分析(态势分析),对公司内部的资源能力、外部环境的机会与威胁进行分析,从而理出应变局之道。通过分析得出的结果有许多可能性,也许需要为企业目标重新定位,或是改变营销目标与策略。简言之,进行修正调整的目的只有一个——让你的业务能在复杂多变的竞争环境中茁壮成长。

责任没有分解落实

销售人员要善于把销售目标分解成可执行的销售指标,销售目标是一种“战略”,战略是无法执行的,要把它分解成“战术”动作,即销售指标才能执行。例如,每月100万元的销售任务就是一个销售目标,这个销售目标无法执行,只有把它分解到每个业务员、每个市场、每个客户、每个品种上,销售目标才能真正地实现。

要使销售目标得到更好的落实,避免人人都是目标对象,但人人都不是目标承担者这一现象,就必须明确目标的具体执行者,即确定执行对象或责任人,通过将目标分解到责任人,目标才有了具体的承担者,目标的实现才有方向和载体。确定责任人时还要注意一个问题,要善于将目标准确无误地予以传达和贯彻,不能截留和歪曲,信息渠道和信息收集应尽量扁平化,要通过沟通,使每个人都能心平气和地接受目标和指令。

工作指针要得到顺利的贯彻执行,必须要制定符合实际的执行标准。执行标准的制定要遵循SMART法则,要科学、量化、具体、实际、可执行、可考核、具有时间性。具体的可执行的标准制定出来后,执行的内容才有了依据,如果在执行中出现偏差,可以参照标准,及时纠偏,避免偏离目标太久而不可挽回。

下达的销售计划只是一个简单的目标,甚至只是一个数字,而没有相应的分析和措施安排等指导,导致各级销售组织、各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异,在执行过程中不进行相互协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化,使得销售计划的执行不到位,最终流于形式。

计划实现的资源保障

有些计划项目分配到的资源往往并不能保障计划的实现,而且有的企业在面对销量下滑的状况时,往往不能坚持按计划进行,而会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上,比如渠道返利促销,但这只是一种短期行为,不会带来根本的帮助。

对关键项目要有资源保障。有的企业计划实施深度分销,但在区域市场只派驻了少量人员,以致根本无法实现。因此在计划实施中,一定要通过制度对关键项目进行确定,并结合绩效考核,通过政策加以保障。