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无招胜有招:营销模式的最高境界

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【摘要】:
无招胜有招:营销模式的最高境界段继东目前,医药企业营销已经从有模式时代进入到了无模式时代,为什么呢?众所周知,环境的改变使得原来的营销模式必须做出变革,医药企业正在向着营销模式产品化、阶段化和个性化方向转变,此时正需要营销模式的重塑。营销模式有许多种分法,各种各样,各有其说。从管理上来说,医药企业的营销模式一般可分为两种:一种是自营队伍的模式,采取预算制或半预算制;另一种是招商代理的模式,也就是居

无招胜有招:营销模式的最高境界

段继东

目前,医药企业营销已经从有模式时代进入到了无模式时代,为什么呢?众所周知,环境的改变使得原来的营销模式必须做出变革,医药企业正在向着营销模式产品化、阶段化和个性化方向转变,此时正需要营销模式的重塑。

营销模式有许多种分法,各种各样,各有其说。从管理上来说,医药企业的营销模式一般可分为两种:一种是自营队伍的模式,采取预算制或半预算制;另一种是招商代理的模式,也就是居间人式的管理模式。

目前,这两种模式均受到不同程度的挑战,需要重建和优化。

一、自营模式

自营模式,即自己组建专业队伍,开发医院做市场。从市场开发到促销,到专家维护,再到终端管理,都由公司自己来做。好处就是公司有自己的子弟兵队伍,能够在打硬仗的时候顶上去,有利于医药企业长期向专业化方向发展。

未来竞争将朝着更专业化、更细致管理的方向进行,因此,企业自身的销售队伍就显得尤为重要。自己组建专业队伍的初衷就是提供更加专业、周到、及时的服务,使市场和生产企业捆绑得更紧。

跨国药企的成功很重要的一个因素,就是用自己的销售队伍做精细化的管理。对于这些外资企业来说,专业化的销售队伍可以说是其采取的七种利器中的基础,没有这支销售队伍,就不可能采取那么多专业的办法,提供那么直接的服务,达到那么好的效果。

现在很多国内企业也开始自建队伍,希望像外企一样,把销售生根,把市场做牢。部分企业较为成功,但许多企业对新队伍培育多年,投入多年,效果甚微,进退两难。

目前,采取自营队伍的企业碰到了哪些困难?主要有销售队伍的战斗力钝化,营销系统效率下降,费用加大,管理难度加大,成本上升。这些现象的产生,和管理模式有直接的关系。

企业不是不敢投入,而是缺乏有效的管理系统,投入没有效果。销售队伍对公司的依赖性越来越强,独立性却越来越差,而且不愿意承担风险,好干就留下,干不好拎包就走,公司对这些自营队伍可谓又恨又爱,丢了可惜,留着难受。

最严重的情况是,这些队伍表面是办事处,而实质是代理商,要费用是公司队伍,做销售就变成了跟公司博弈。公司对这种状况是有苦说不出,有力使不上。实际上,这种情况说明在自营队伍管理系统上出了问题,而且不能通过单纯地解决薪酬、奖励和费用管理改变这种局面。

自营队伍到底应该如何管?我想自营队伍的管理需要站在营销战略的角度和营销管理的高度来看待,否则就会变成鸡肋,嚼之无味儿,弃之可惜。

因此,如果要在人员选择、队伍管理模式、营销组织结构、营销过程管控、薪酬及考核,销售政策制定和费用管控等几个方面升级优化,进行重建,问题还是可以解决的。

那么是不是一定要采取自营队伍呢?我想,对于是否采取自营队伍的模式,不能一概而论。如果具备强大的管理能力,好的产品,建自营队伍较为有利,如果管理能力较弱,没有一套有效管理办法,则要慎重。

二、居间人模式

我们再来说说代理制“居间人”模式的管理。现在许多企业受益于这种模式所带来的成功,尤其是那些原来只有产品,销售比较弱的企业,收益更大。

然而随着销售做大,管理的问题也逐步显现,一点不比自营模式乐观,只是表现的方面不同。对出现的种种状况,企业家也越来越陷入害怕与困惑之中。

总结起来,企业家有五怕:

第一,怕模式变化。

现在的代理制模式是产品-—政策空间”模式,产品、政策、空间三者缺一不可,一旦某个环节有问题,就没有生存合理性了。比如国家对于倒票的限制,对价格的管理,都可能使这种百发百中的模式变得毫无用处,如果企业自己有销售队伍,情况会好一些。

第二,越做大越怕。

由于市场掌握在居间人手里,做得越大,企业对市场网络越无控制力。客户只认居间人,不认企业。居间人也怕,做小怕市场被收回,做大又怕给人家做了嫁衣。由于双方没有深度信任,对继续做大市场极为不利。

第三,越没产品越怕。

要想居间人保持忠诚度,就要不断提供产品,不断改变销售政策,否则居间人会去别的厂家做新产品,分散了精力,完不成公司持续增长的目标要求。厂家希望把一个产品做大,居间人希望把多个产品做好。

第四,越控制不住越怕。

很多居间人在最初代理产品的时候,承担了很多风险,甚至还做了很多产品进门槛的政府事务工作。也就是说,企业基本完全靠居间人打开了市场。

居间人也认为自己劳苦功高,因此双方在关系上存在一些不对等。居间人希望尽快获得短期收益,补偿前期的投入和承担。而企业则希望居间人继续开发市场,做长期有利于企业的市场开发活动,这就意味着要居间人继续加大投入。显然,两者的目标和想法出现了矛盾,因此也就面临着谁占主导的问题。原来合作默契的双方也因此变得猜疑和博弈。

第五,怕自己的销售队伍弱化。

因为采取居间人来销售,销售工作外包给居间人,企业自己的队伍并不是销售的主体,只起到了管理居间人的作用。市场做大以后,自己的销售队伍认为自己功劳很大,越来越懒,越来越没战斗力,只想着对上要政策,对下压居间人。企业对于这些 “老人”很没办法,舍不得增长,也不愿伤了感情。

因此居间人模式也要变革,要将代理商像自己的销售队伍一样管起来。不仅要给产品,还要给服务,给策略,给支持,给管理,要做到营销价值链管理一体化,引导居间人队伍向专业化、规模化、正规化方向发展。

如何重塑营销模式呢?

对于自营模式来说,可以从营销组织管理、人员选拔、销售政策制定与设计、费用的使用、工作标准和职责等方面来进行一定程度的优化,逐步把队伍打造成真正属于自己的正规军。

对于国内医药企业来说,自营模式的优化既不能完全学外企,也不能完全搞大包。可以采取新队伍,新机制,新产品,新策略的模式来进行重塑。要有长期的耐心,还要找一个懂自营的操盘手管理。要强化总部、大区、办事处三级管理,强化职业素质教育和培训。要重点培养具有管理市场能力、组合策略能力、专业销售能力、网络建立能力、客户服务能力、信息管理能力这六种能力的人才。

对于居间人模式来说,做好代理制“居间人”的管理要引导三个方面,包括:引导他们把代理的重点品种做大规模而不是不断地在寻找品种;引导他们把专业化做强,要给代理商足够的专业指导,尤其是产品策略指导;引导把正规化做好,帮助居间人做好产品管理、市场管理、人员管理体系。

要做好三个方面,必须以这三点为基础,做好利益一体化、服务长期化、管理精细化。利益一体化就是要充分考虑居间人的利益,考虑承担的工作、风险,充分保障居间人利益。尤其企业规模做大的同时,居间人的利益也需要随之增长,尤其是长期保障。服务长期化是说要对居间人提供长期的系统化支持和服务。销售做得好不好除了与居间人的能力密切相关以外,还取决于生产企业是否能够对居间人提供系统的支持和优质服务。因此,企业需要从支持、服务、战略指导这三个方面,把双方的合作捆绑得更紧。管理精细化就是要做好精细化管理,把企业的策略管理和居间人的市场管理都做得更精细,在细节上超过别人。

除此之外,还要在几个细节上下功夫,注意做好以下几项具体工作:第一,做好优质代理商标准的设定和寻找。比如,寻找有政府事务能力、风险承担能力、终端服务能力,坚决执行公司策略,有足够资金实力的代理商。第二,要有寻找优质代理商的途径。第三,建立管理优秀代理商的办法,等等。

总之,模式无止境,没有模式就是有模式的最高境界。