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合理规划医药企业的业务体系

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【摘要】:
合理规划医药企业的业务体系段继东现在很多企业都对构建业务体系感到困惑,要建多大规模的销售队伍?是按产品分线,还是统一管理?每个业务体系的管理模式是什么?用什么销售方式来做?对于这些很多企业是疏忽的,甚至是比较盲目的,所以建队伍是一窝蜂,分开是一窝蜂,合并还是一窝蜂,导致模式经常变、策略反复改。我们发现很多企业并非没有采取相应模式,也不是没有建过队伍,但最终没有成功是因为他们没有把正确地坚持下去。如

合理规划医药企业的业务体系

段继东

现在很多企业都对构建业务体系感到困惑,要建多大规模的销售队伍?是按产品分线,还是统一管理?每个业务体系的管理模式是什么?用什么销售方式来做?对于这些很多企业是疏忽的,甚至是比较盲目的,所以建队伍是一窝蜂,分开是一窝蜂,合并还是一窝蜂,导致模式经常变、策略反复改。

我们发现很多企业并非没有采取相应模式,也不是没有建过队伍,但最终没有成功是因为他们没有把正确地坚持下去。如许多企业都建了招商体系,但都没有找到根本的魂,很多时候找了代理商,却没有对代理商进行管理和培训,也没有服务,更谈不上产品策略。如此,业务体系不可能规划起来,招商形同虚设。

例如普药分销体系,如果不做普药终端拉动和分销,是分销不下去的,这不是靠人多能解决的。还有处方药专业化推广管模式、广告拉动渠道分销模式,终端直供模式,等等。

现实中既有按业务模式分线成功的,也有按统一管理销售成功的队伍,问题本质不在于分不分队伍,而在于企业各业务体系所处发展阶段。企业必须思考,分队伍的基础是什么?如果队伍分开,一只销售队伍大概能辐射的管理营销半径是多少?主要目标市场多大?每一个人员承担的指标是多少?哪支队伍卖什么产品,多大规模?分几只队伍,队伍之间如何管理?资源如何匹配,相互互补,能最大限度发挥企业的综合管理作用。

具有百亿元规模的某大企业,在营销业务体系设置上充分考虑产品和营销资源的对接,在重点区域,以自有队伍进行三级终端覆盖,非重点区域采取招商模式,寻求居间人进行终端渗透。

企业主要的业务需按照“普药产品线队伍、招商产品线队伍、OTC产品线队伍、处方药产品线队伍”分线。

分线的意义在于对不同市场属性和产品属性的产品上采取更有针对性,更有技术壁垒的模式。

许多企业学做OTC,一个地区增加了几十名销售人员,但不做消费者教育;有的企业学做招商,设立三五个人的招商部,坐在家里等客上门,不做策略招商和政策保护,也没有招商、育商。这些做法无非是学个皮毛,不论分几条线如何分,本质上都是一个模式,渠道模式,只是在市场的选择上不同而已。

分线的核心是“人-产品-模式”一体化。分线就是“卖什么产品,用什么模式、选什么人”。

普药队伍,由于普药产品多,销售靠的是区域品牌、成本价格、促销政策和客情关系。所以这支队伍人不用太多,也不要学医学药。学历不重要,最好派出家乡子弟兵,他们跳槽的资本不够多,对企业忠诚度高,能吃苦、会处事。

处方药学术推广队伍的产品主要是有学术卖点的新产品,需要教育医生、培养专家、专业化推广,所以需要有医学药基础,有过处方药推广经验的驻地医药代表,最好设立办事处进行管理。

招商队伍主要销售有特点的产品和半普药,靠的是公司产品的独特性、政策保护、招商空间,所以需要市场部强大的策略制定能力,要求销售人员主动招商,并具备很强的管理能力、沟通能力、谈判能力,需要本地派出高水平的管理者,而不是销售上的弱者。

OTC队伍销售的产品主要是治疗慢性病、常见病、多发病的药品,靠的是广告、软文、新媒体等方式消费者加以教育,对人员的要求是勤奋、简单、听话、照办,高中以上学历都可以胜任。社区部、城乡接合部都是销售半普药产品,只是市场在基层,人员要求也同OTC队伍要求

由此可知,每支成功的队伍都要从产品、人员要求、模式、工作重点的匹配性上达到一体化要求。

在此基础上,还应强化两个重要方面:

一是医药企业品牌体系规划

网络是基础,产品很关键,品牌最重要。产品品牌、企业品牌是医药企业品牌建设的核心。品牌是区域开发竞争的重要手段。

现在企业品牌现状表现为以下几类:一种是有产品品牌没有企业品牌,一种是有企业品牌没有产品品牌,一种是产品品牌和企业品牌都没有。医药企业的品牌资源普遍处于浪费的状态,品牌价值没有发挥出来。

如何建立产品品牌和企业品牌联动的机制是企业能否做大的关键。比如,葵花药业品牌规划体系是从企业战略到产品开发、品牌形象、包装设计、广告创意,等等都在一个系统中执行,各品类互相支撑,协调发展,共同支撑公司品牌。

企业要对品牌资源,尤其是产品品牌进行系统评估,考虑品牌资源是不是发挥了最大作用。建立路径是:把企业的品牌内涵挖掘出来,通过有效手段传播,并促使客户认知品牌在制药行业中的特色,固化产品在客户心中的品牌形象。

我们常说制药企业发展呈现专业化、特色化、品牌化三个阶段,品牌对企业的作用显而易见。企业可以通过先打造细分市场的产品品牌,然后再打造系列产品品牌,最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌,企业品牌放大产品品牌,相互联动的作用。

二是医药企业目标管理体系

将战略目标分解到年度经营计划中,将年度经营计划落实到各阶段,并确保有效执行是构建前述四个体系的根本保障。

医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效保障解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈?是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了?是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力?是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是实现营销战略的保障,也是实现营销过程管理的关键。

所以,我们预测未来应该是产品为王的时代,应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一个产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说,不论是大型企业型企业、还是小企业,做好营销五大体系的规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划至关重要。