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大产品是如何炼成的?

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【摘要】:
化药大产品成长模式不是只有外企才能做出大产品,近些年也出现了不少国内化药企业的大产品,给我们做了榜样。如北京泰德的前列地尔注射液-凯时,年销售13.97亿;江苏恒瑞的多西他赛-艾素,年销售12.27亿;信利泰的硫酸氢氯吡格雷—泰嘉,年销售11.9亿。他们是如何把产品做大的?这类企业有两个特点,一是老板都是比较低调、安静、有耐心的实干家;二是这些企业的战略都是瞄准高端、紧跟国际、敢于投入,在企业内部

化药大产品成长模式

不是只有外企才能做出大产品,近些年也出现了不少国内化药企业的大产品,给我们做了榜样。如北京泰德的前列地尔注射液-凯时,年销售13.97亿;江苏恒瑞的多西他赛-艾素,年销售12.27亿;信利泰的硫酸氢氯吡格雷泰嘉,年销售11.9亿。他们是如何把产品做大的?

这类企业有两个特点,一是老板都是比较低调、安静、有耐心的实干家;二是这些企业的战略都是瞄准高端、紧跟国际、敢于投入,在企业内部创造各种条件和环境支撑产品战略,主要表现就是在人才引进和投入上。

包括研发引进人才,营销引进人才,战略引进人才。我们能看到的成功是一种结果,不像有些短视的老板,只看政策和眼前,只看投入成本和赚钱,这也许是医药行业的老板和医药企业家的区别。

恒瑞、泰德、信利泰等企业在产品研发、产品策划、营销模式上都达到了较高水准,而且企业战略支撑企业发展大产品。十年磨一剑,在产品选择上以首仿药开路,一批接一批,聚焦在重点大治疗领域和企业的重点领域,如恒瑞在抗肿瘤、心血管、麻醉,逐步开发出创新药,先跟随再超越。

尤其是选产品时,他们注重区别于外企的规格,采取特殊技术,并做好专利保护。这些企业政府事务能力超强,创造了有利条件,跟外企比价格低,跟其他企业比有空间、有品牌。一般先由外企前面开路,完成前期的市场教育,再争取并存,最后取得超越。

但是,他们也有问题:发展多个大产品的能力不强,产品堆积,资源严重浪费;一旦离开了外企开路,就没法把新产品做大,只能复制不能创新;只有不断上市新产品,才能保持增长,其实他们的许多搁置产品对别人来说都是个宝。

产品把人惯坏了!

 

中药大产品成长模式

据统计年销售超过1亿元以上的中药产品有315个,超过15亿的有5个。中药做成大产品看来有许多先例可鉴。中药产品做大可以分为几类:中药注射剂基本靠政策,中药口服药基本靠理论,中药传统药基本靠广告。

    先看中药注射剂。这些年溶栓药、改善微循环药成了热门品种,如步长的丹红,年销售过30亿,牡丹江友博的疏血通年销售过15亿,广西梧州的血栓通年销售过15亿,昆明制药、珍宝岛的血塞通、三七冻干粉都成了销售过亿的重磅产品。这些产品都是选择大治疗领域即神经系统,都是以治疗或改善为主,中西药联合用药,甚至更加突出改善作用,有广泛的市场、明确的治疗机理、强力的政策保护、足够的费用空间。还有些如参脉注射液、清开灵注射液、丹参注射液、双黄连注射液、刺五加注射液也因配方、医生的用药习惯和抗病毒等独特性保持大品种的地位。

    再看中药口服制剂。一般来说化药口服药,不容易做大,除非是独家品种、自建队伍销售的,但中药品种似乎比化药口服药更容易做成大产品,有自己独特的理论体系支撑,以岭是络病理论、步长是脑心同治。以岭药业的参松养心超过5亿,通心络近10亿,步长脑心通、稳心颗粒都超过5亿,这些大产品中药都有这样的特点。

    中药最易做出OTC大产品,产品名称通俗易懂,功效清楚,成份一目了然。比如莲花清瘟胶囊一看就知道治感冒的,京都念慈庵川贝枇杷膏一看就知止咳的,西瓜霜含片、护肝片、胃康灵、脚癣一次净就更是明明白白了。在这些产品中,独家最好,但非独家也可以突出企业品牌,如河南宛西的仲景牌六味地黄丸,同仁堂的各类产品。中药企业应该好好挖掘一下产品,把对产品的选择和定位,放在做产品之前。我特别不理解在产品这方面不用心的企业,这些企业不借鉴成其它企业的成功经验,反而是有病乱投医。

    要想更容易地成就中药大产品,小企业更易变成大企业,就要具备以下几个基本条件:企业战略一定要支撑产品战略,选择大治疗领域、独家产品、独有治疗理论体系、国家政策保护,依靠销售模式成功,强调销售队伍管理等等。

 

 

OTC大产品的成长模式

OTC不仅是广告和人海战术,还有什么?想做OTC大产品的企业一定要先搞明白这几个问题后再下手:什么样的产品可以做OTC?什么产品一定成功?哪些产品必死无疑?新时期OTC产品应该怎样做?过去怎样干,老三招是什么?今天有什么不同,新三招又是什么?不做广告是否可以做OTC?能否少花钱、多办事、效果好?

OTC大产品成长需要的要素很多,最核心是产品、定位和品牌。

    首先是产品选择。与处方药听医生的被动接受不同,消费者自主选择权大,一般不是针对那种疾病,而是针对缓解症状。

OTC大产品一定要具备六个特征:1、见效快、疗效确切;2、可以长期反复使用;3、医院药店双跨;4、适用人群广;5、有特色;6、定价合理。一旦试用被患者接受,患者本人就是最好的广告,口碑相传至关重要。

    塑造OTC大产品的核心是定位。定位概念是1969年由定位理论创始人艾.里斯和杰克.特劳特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》发表一系列文章首次提出的。

时代方略在OTC产品定位上做了深入研究,认为首先要研究产品特性,包括适应症、组方/成份、作用机理,找出其独特性;第二步进行广泛的消费者调研,了解消费者对产品的需求和产品的反应;第三步要研究竞争产品的定位;第四步就是建立区隔,建立产品独特的概念;第五步是找到支持区隔的证据。

现在企业越来越聪明了,在产品定位中的越位、抢位、卡位的使用上,已经上了一个新的台阶。

大品牌企业由大产品开始,一种模式成功多个产品

以大产品塑造大产品品牌,以大产品品牌带动企业品牌,以企业品牌支撑更多产品品牌塑造是企业成就大品牌产品和企业品牌的成功之路。

哈尔滨三精制药先从葡萄糖酸钙为起点做大产品,打造了大产品品牌葡萄糖酸钙口服液,再做大三精品牌,支撑后续系列产品三精葡萄糖酸锌口服液和三精双黄连口服液,很好的做到了产品品牌和企业品牌互动。

葵花是典型的先做大企业品牌,再带动产品品牌的案例。由于是产品护肝片、胃康灵太多厂家,太普通,葵花一开始就猛轰企业品牌葵花,不管消费者看见多少同样产品,“只需认准葵花牌一句广告抢得眼球、深入人心。两个产品做大后,葵花品牌价值放大,带动了一批其它产品如小儿肺热咳喘口服液以及小葵花系列产品。

仁和也很经典,做大了多个大产品,成功地实现了1+N品牌战略:1即是企业品牌仁和N即是多系列产品,妇炎洁系列、可立克、闪亮、优卡丹、清火胶囊等等。三精、葵花是企业品牌拉动产品品牌,仁和是多产品品牌支撑企业品牌。品牌是OTC大产品之魂,品牌不是喊出来的,是做出来的。

除了产品品牌和企业品牌互动,一定需要企业战略支撑产品战略,渠道要能管控,终端要能服务,模式要能复制。成功的企业也有困惑,品牌资源浪费,为什么品牌不能整合资源、放大资源?

 

生物制药大产品的成长模式

为什么生物制药企业是强产品、弱企业,为什么前些年那么多“三个一企业,即一个产品、投资一亿、负债一亿。原因就一个,不会做营销。

生物制药企业陷入了一个怪圈,由科学家做管理者,用研发办法做营销,失败了就加大投资、不断研发产品,不行再换研发人员或营销外行搞营销,总之直到替代产品出来,营销还是没搞明白。

不是产品不行,其实中国生物技术药物产品相对化药产品而言,与国外发展差距不是太大,企业更多是思路不行。生物制药企业是有其发展规律的。

早期的成功主要是靠技术和资金,研发周期长,技术要求高,风险大,投入大,在产品研发阶段需要不断投入资金,可能一个产品还未上市,他的替代品就已经出现了,很多都是改构体。中期的成功主要靠营销,把产品卖出去,实现其他药品的替代,因为生物制药产品价格高,前期没有市场基础、销售并不容易。长期的成功靠品牌和创新,树立高端生物医药企业形象,不断创新,靠新产品保持持续领先。

生物制药的大产品,一般先从一个产品开始,做大后有的还可以再上市长效制剂或特殊剂型。要采取专业化营销方式,解决好几个关键:

1、突出领先性,特色学术卖点挖掘,区别于传统治疗的优势十分重要;

2、高端品牌,突出生物制药对肿瘤、肝病等疑难病的高端品牌、高端产品、高治疗效果;

3、解决政策门槛,由于产品新、价格高、使用少,大家认识不够,很难进入医保等目录,高昂的治疗费用使得很多人望而却步,不进入各种目录销售很难做大。

4、销售人员要更专业。生物药的销售人员应该比化学药、中药的人员更加专业,应有医药基础背景和良好的销售技巧,产品一定要专业策划,市场部产品经理对产品要做好生命周期管理。

5、医生教育要更充分。由于生物医药的创新性,需要厂家要拿出足够的精力来进行新产品教育,需要更多的耐心来教育医生和消费者,及时解决使用中的问题,消除不良反应。