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新进入企业的营销管理如何做

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【摘要】:
管理大师德鲁克曾经说过,管理工作的首要职能就是经济绩效,而营销管理就更是如此。可能出于多种原因企业任用新的营销主管,但无论何种原因,新上任的营销主管想要站稳脚跟,获得老板的认可,都需要提升绩效。尤其在之前业绩不佳的情况下,更需要通过销售数字的增长来重新建立老板及员工的信心。

 

曾有一位刚上任的营销主管问,进入新企业面对如此繁多又错综复杂的问题最应该做点什么?其实答案很简单,提升业绩就是他的核心目标。管理大师德鲁克曾经说过,管理工作的首要职能就是经济绩效,而营销管理就更是如此。可能出于多种原因企业任用新的营销主管,但无论何种原因,新上任的营销主管想要站稳脚跟,获得老板的认可,都需要提升绩效。尤其在之前业绩不佳的情况下,更需要通过销售数字的增长来重新建立老板及员工的信心。

明确了核心目标,再来思考一下如何实现业绩的提升,笔者认为应该从政策、产品、团队和管理四个层面入手,具体思路如下:

1)解决销售问题首先要解决销售政策的问题销售政策是一项引导性、激励性的销售措施,销售政策中的折扣、返利、补偿、津贴、优惠、奖励等是经销商与企业谈论最多、讨论最多的问题,也是销售人员最为关注的问题之一。制定行之有效的销售政策激励、约束经销商与销售人员的行为,激发二者的内驱力,让他们主动地去完成销售目标,从而快速实现销售增长。

新上任的营销主管不妨通过给予政策上的支持,采取重奖重罚的政策,激发销售动力,建立样板市场,从中寻找突破点,最终以点带面解决营销问题,在短期内提升销售规模,为以后的工作打好基础。

2)想要业绩持续增长,仅靠销售政策还不够。政策需要模式的配套,模式要适应策略,而策略由产品的特性决定,因此政策改善后要从产品入手解决策略和模式问题。

通过建立“产品航母群”,有效解决产品策略和模式问题。

首先,通过对产品的梳理及市场研究,在某一疾病领域内筛选出市场潜力最大、竞争力最强的产品A作为航空母舰,定位该疾病其他细分领域的产品B、C、D等作为巡洋舰。按上述方式,将众多产品划分为不同领域的“产品航母群”,以此形成强有力的产品组合。

其次,解决航母群先打谁后打谁、用什么炮弹打的问题,也就是策略问题。依据疾病及产品特性,确定优先进入哪个科室,做医院还是做药店,是做线上推广还是做线下推广等,这些都需要营销人员潜下心来深入研究,其压力也非常大。完成了这部分工作,后续的道路也就明朗了许多。

最后航母群作战模式的问题,是派自己人打,还是请雇佣军,抑或找援军一块打。切换到医药行业上就是营销模式的选择,是自营、代理,还是内部承包或者干脆用混合制模式,这些在产品策略基础上结合企业目前的能力都可以一并解决。

模式的问题必然就会引出团队的问题,因为营销模式决定了解决团队问题的方式。新上任的营销主管解决团队问题不外乎两条途径,改造老队伍或者建立新队伍。

那么什么情况下应该改造老队伍,什么情况又该建立新队伍呢?

举例来说,如果企业原有一支自营队伍,虽然队伍成员普遍年龄偏大、专业推广能力较弱,但新的营销模式依然是自营为主,那么这时候可以通过引入新人、新方法的途径改造原有队伍。

反过来说,如果新的营销模式招商为主,原有自营队伍完全不具备这方面的能力和经验,那么势必需要建立一支负责代理商管理的新队伍。

套用一句老话,三个人以上就需要管理。一支销售团队就更需要有管理,为此我们再来探讨一下管理的问题。

通常缺乏管理的销售团队最大的问题就是做事没有工作效率,团队之间也不协调不团结,最终导致业绩也难以提高,而一个管理有效的销售团队做事会事半功倍

销售团队的管理,归根到底还是对销售团队成员的管理,把人管好了就可以解决大部分的管理问题。

新上任的营销主管可以通过基础管理的夯实优化,包括理顺管理关系,强化关键节点,建立管理部门及职能,以此实现制度化、简单化、人性化、合理化的有效管理。

总结一下,新进入企业的营销核心目标就是提升业绩,业绩的提升需要政策的调整,以产品定策略,以策略定模式,以模式定队伍,最后进行管理优化提升工作效率和长期的团队稳定性。