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打造高效的营销组织

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【摘要】:
营销组织建设至关重要。现在一些企业营销出现问题,找不清原因,大多可归于营销队伍建设不得力。这个问题极容易表面化,然而销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现,这是重大问题,因此,老板必须亲自抓,马虎不得。

段继东

中国医药企业管理协会 副会长

北京时代方略企业管理咨询有限公司 董事长

 

营销组织建设至关重要。现在一些企业营销出现问题,找不清原因,大多可归于营销队伍建设不得力。这个问题极容易表面化,然而销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现,这是重大问题,因此老板必须亲自抓,马虎不得。

先设计合理的组织架构,再进行岗位人员配置,才能发挥组织效率。当前营销组织有几种类型:业务型(以业务为主,忽略管理)、适用型(仅解决当前问题)、前瞻型(根据战略发展需要设置)。以时代方略对医药企业的观察,90%以上的企业都存在营销组织管理滞后于业务发展的问题,如组织机构设置不合理、营销结构不完整、营销功能不健全、管理跨度不适合、岗位人员能力不匹配等问题。

突出的问题表现在以下几方面:

一、组织机构设置不合理

营销体系设置过于简单或过于复杂,直线管理和职能管理交叉。这就导致工作责任权利不清,无人负责;或过于清楚,导致本位主义,相互推诿。比如一些企业要发展招商却没有招商部,只有几个人负责联络代理商,本质上还是原始渠道模式。要发展OTC、处方药却没有相关部门和业务的组织保障,只是在业务层面尝试,不是在组织方面发展。学习尝试多种模式、方法,但不掌握精髓,不断动摇改变,最后形同虚设,不了了之。在这一点上,跨国企业的营销组织建设的经验值得借鉴。

企业应该对营销组织体系做调整以确保组织结构精炼、管理人员称职,通过组织管理以确保每个岗位发挥职能,以确保公司通过营销组织进行管理,而不是依赖个人做管理。通过组织系统指导营销计划落实,包括建立组织化营销体系,在业务发展的同时,注重组织管理对业务发展的保障。

二、组织机构不体现发展要求

结构决定功能。许多公司的营销组织机构中没有体现战略发展需要,因此,在发展中总是受到营销结构不完整、营销功能不健全的制约。

在未来的企业竞争中,具有“战略决策体系、业务发展体系、市场策划体系、支持管理体系”的企业,比只有业务管理的企业更有后劲和持续发展能力,更能驾驭“多元目标、多元业务、多元模式、多支队伍管理”的规模化发展要求。反之,没有发展职能、管理职能的企业,如缺乏营销计划管理部门、营销人力资源部门、营销财务部门、政府事务部门等,必然在市场机会越来越少,竞争要求越来越高的环境中被淘汰。

三、营销部门功能不健全,功能性部门缺失

市场部市场研究、策略规划、市场监管、人员培训、方案制定和执行等一系列销售推动引擎作用薄弱,沦为一个设计印刷、起草方案、组织办会的部门,完全没有独立性和自主性。政府事务部、招投标管理部、销售管理部等营销功能缺失。

企业都有人力资源部,但缺乏针对营销的人力资源体系,按生产部门的人力资源设计思路设计录用标准、薪酬体系、培训方案、绩效考核,造成销售人员匮乏,成为营销短板。营销财务功能薄弱,目前财务处理能力已经成为企业的核心竞争力,如果企业没办法解决营销费用的问题,将面临极大的法律风险和财务风险。

四、管理跨度大、策略落实无法保证

为什么公司的策略落不了地,正确的思想无法执行,看看这个企业的管理跨度,就会得到答案。营销副总最重要工作是统筹营销系统建设,落实营销战略,进行价值提升。但是,有的企业的营销副总其实就是个大业务员,主要工作全在业务上,天天忙于救火和谈业务,直接管理七八个部门,造成管理幅度过大,导致部门间角色不清,副手、助理职责不清,权限不清、管理标准不清,各级指挥到不了位,策略落不了地,管理者瞎忙,执行者迷茫。还有的公司为缓解层级的断层,设置大区经理做管理,但由于管理跨度和责任问题,大区经理并未承担其责任,职能虚化,成为虚设和摆设,大区经理也做起了自己的业务,导致管理变得更加复杂,人浮于事,营销政策落不了地,营销战略没法推动。所以,企业需要按管理跨度设置机构,配置人员。

五、管理人员不称职

管理人员不称职尤其是高级营销管理操盘手、中层营销执行管理者、基层营销业务管理者的不称职,这是企业的当务之急和切肤之痛。如果要问医药企业家最缺什么,不论是大企业还是小企业,95%以上的老板都会告诉你,“缺人才,不是缺人”,而且是从上到下的缺,原来一同创业的业务骨干,现在却由于素质和能力的问题故步自封,成为改革阻力;外聘人才,听起来都是专家,干起来却是一般;懂业务的不会管理,会管理的干不了业务,懂管理会业务的又和企业文化融合不了……..这种缺乏是从下至上的,越高越难找,越低越不稳定,所以,人才领先战略是制胜战略,要通过组织建设提高人才水平,通过人才完善组织建设。

首先找到具有行业眼光,引领企业发展、具有专业能力和战略管理复合能力的营销操盘手,其次大量引进、培养中层骨干营销执行管理者,多多招聘、不拘一格使用能带来业绩的基层业务管理者。

要规划好营销组织的核心工作,首先,制定3~5年的营销战略,让组织追随战略。营销战略要既保证现有业务发展的需要,又要适应未来业务培育成长的需要。不要只看眼前,而是要看行业趋势和企业未来,要兼顾业务管理和企业发展的需要。

其次,寻找高水平的操盘手。人才的素质和能力决定组织的功能和效率,看人才的水平就知道企业的未来。什么样的人才造就什么样的企业,什么样的企业使用什么样的人才。

最后,要分主次、分层次、分阶段完善组织,既不要大而全,也不能小而散。可以先完善功能,再完善组织,有些职能可以先有人担当起来,壮大后再成为部门。组织化营销体系建设强调了组织保证的体系建设,从上到下的一致性,这是企业大事,没有什么比这更重要。企业一把手是第一责任人,可以请高人参与指导设计,但一把手要亲自把关人才、亲自监督落实、亲自检查评价。