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【杜臣】关于制药企业集团管控的若干思考

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【摘要】:
中国制药企业集团化肇始于九十年代初,风行于本世纪一十年代,至今如果你在“舞池”外回看正在“起舞”的制药产业,已经遍地“集团”。从本质和统计学意义上看,这是中国制药企业发展到一定历史阶段的必然产物,是解决企业复杂性和缩短客户与决策者距离的必要措施。

关于制药企业集团管控的若干思考

北京时代方略  首席咨询顾问  杜臣

中国制药企业集团化肇始于九十年代初,风行于本世纪一十年代,至今如果你在“舞池”外回看正在“起舞”的制药产业,已经遍地“集团”。从本质和统计学意义上看,这是中国制药企业发展到一定历史阶段的必然产物,是解决企业复杂性和缩短客户与决策者距离的必要措施。那么,中国制药产业的复杂性和规模真的就到了这样大规模、普遍性“集团化”阶段了吗?真的就有这样的必要性吗?回答显然是否定的。我们最大制药企业整体的销售额还比不上全球TOP10药品中的任何一个产品的销售额。这里面既有部分制药企业规模和复杂性发展到一定阶段需要集团化的必要性成分,也显示了部分制药企业盲目攀比和浮躁的心理,一说集团就显示自己企业多大多大,归根结底还是活在面子上。

 

毋庸置疑,集团化只是药企组织方式的一种形式,并不能解决药企复杂和规模带来的所有问题,有时又是一把双刃剑,用的好会促进企业发展,用不好会妨碍其发展,所以必须因时因地引人因事决定是否采用集团制还是其它管控方式,就集团性管理方式来说,也存在几乎无限的具体办法,从这一意义上说,世界上几乎不存在完全一样的集团化方案。

 

企业集团的诞生和发展以美国和日本最为典型,代表了全球企业集团演变的过程。19世纪末20世纪初的美国,垄断性组织的重要特征为横向合并,即同一部门内部企业的联合,产生了如卡特尔(Cartel)和辛迪加(Syndicate)是这种横向合并的典型表现形式,也是企业集团的雏形。日本20世纪70年代经济高速成长时期,企业通过投资创建、兼并、投资控股与参股以及建立长期协作关系等方式获得很大发展,形成一批新兴的、主要位于工业加工领域的企业集团,被称为“工业系企业集团”或“锥型企业集团”,如丰田、东芝索尼三洋等。

 

为什么在企业发展到一定规模和复杂阶段后会产生集团管控这种组织形式呢?其必要性主要体现在以下五个方面:

 

第一,通过集团化降低企业复杂性。集团化的一个显著特点就是分权制,通过分权实现分层决策,将本来需要一个决策(层)者解决的问题分解为多个决策层解决,在业务多元化或在一个产业内相对多元化情况下,实现专业化决策,从而降低了经营和管理的复杂性。

 

第二,通过集团化缩短决策与市场的距离。随着企业规模的扩大和复杂性提高,决策(层)者距离一线市场越来越远,给以具体决策酝酿和讨论的时间越来越不足,长此以往会增加决策失误的机会,而集团化通过分权会缩短市场和决策者的距离,从而改善决策质量。

 

第三,通过集团化培养经营和管理后备人才。集团化的分权结果会锻炼和培养更多的经营与管理者,而且是具有实战经验的经营与管理者。

 

第四,通过集团化实现规模经济。集团形成的规模可以是内生的也可以是通过并购这样的外延产生的,集团化管控可以支配和影响更多更大的规模,而规模经济可以让企业拥有更多的资源和机会去分担复杂技术、高水平人才、大额投资带来的风险,从而实现小规模无法比拟的发展机会。

 

第五,通过集团化造成一定程度垄断以攫取垄断利益。通过集团化实现的规模经济可以造成一定程度的垄断,由于垄断将造成一定程度上的议价优势、规模经济优势和政策优势。

 

目前中国医药产业集团化管控存在以下几个方面的误区:

第一,从上至下忘记或者说根本上就不知道集团化管控的初衷和目的,为权力而权力,为管理而管理,主要体现在集团层面对子公司频繁的检查和汇报、乱指挥,不但不解决问题也没改善业绩,有时反而添乱。

 

第二,集团插手子公司业务过深,对子公司业务又不熟悉,造成了解情况的没有决策权,有决策权的不了解情况。

 

第三,没有管控策略,母子公司在管辖范围和管辖层级上不明确,造成有利益有权利的都想管,有风险和困难的都不想管。

 

第四,管控方式和行为每月规矩也不透明造成不信任甚至混乱。

 

第五,母子公司没有各自的定位或定位模糊。

 

第六,母子公司管控流程繁琐。

 

第七,有的集团性制药企业为了改进集团管控效果聘请跨国咨询公司为自己设计集团管控方案,有的聘请虽然规模很大但缺失制药行业背景的咨询机构,“洋”方案落地困难。以笔者在制药企业集团和子公司层面三十多年的经验和教训,集团性管控设计与企业产品线、上下游、产业链等具有很深的内在关系,与药企拥有的人才水平、发展战略、经营节奏甚至文化习惯都有密切的关系。不是“放之四海而皆准”的“真理”。“贪大求洋”往往达不到目的。

 

制药企业集团性管控需要遵循几项主要原则:

 

发挥集团和子公司两个层面经营和管理的积极性和创造性,跳出一管就死,一放就乱的怪圈。

 

集团和子公司在产业、产品线、功(职)能、产业链所处环节等方面定位、责权利清晰、透明。许多制药集团性公司母子公司出现问题,如果从原因向症结深挖,问题多出在两个经营和管理层定位、职能、责任和权限不清或交叉。

 

避免子公司失控,包括战略失误、运营效率降低、投资失误、资金或资产损失和现金流萎缩。

 

子公司有发展动力和推动发展足够的责任、职能和权力。在一些集团化制药企业中,不缺产品、不缺队伍,缺的是子公司发展动力和权限。母公司只知道压任务,压目标,子公司或事业部既没有完成目标的动力也缺少完成任务必要的权限,结果两头埋怨,扯皮。

 

创造母子公司之间、不同子公司之间的协同效益,实现1+1大于2的目标。在制药产业,母子公司之间和一个集团内不同的子公司之间,存在市场协同、政府事务协同、产品线协同、生产协同、采购协同等诸多创造协同效益的机会。

 

规避风险特别是子公司给母公司和其它子公司带来风险。通过设立有限责任公司,将各项风险限制在有限领域。

 

通过合理划分财权、人权和事权,让每个管理阶层都有足够的时间和精力对经营和管理进行思考、研究,保证决策正确。

 

根据制药企业自身特点打造集成式集团管控体系

 

首先就是安排好母子公司治理结构,这看似一个简单的问题,实际上在一个集团下的母子公司治理结构并不好处理,而且现实中集团化制药企业许多问题就出在这里。多数集团化制药企业的子公司均由集团控股甚至就是全资,在集团层面的管理者(包括高层和中层)就会从“权力”的角度去简单的看待治理结构,觉得麻烦、妨碍决策,妨碍自己“一言堂”,有的企业干脆就设一位执行董事而不是多位专家组成的董事会。

 

目前的公司制治理结构,虽然各国不完全一样,但基本结构和遵循的理念是相同的,现行各国的公司制管控结构也是公司制诞生一百多年来实践经验熔铸的结果。内含了几代人上百年企业经营的经验和教训,能够比较好的处理发展与安全、支持与制约、效率与风险的关系。权力机构、决策机构、执行机构和监督机构健全并各行其职。到现在为止还没有其它的设计能够超越和代替公司制治理机构。如果集团化制药企业能够真正理解这样设计的原理和必要性,会大大改善经营状况。公司制治理结构也是企业集团化管控的基础。

 

把握好用人关。再好的制度、流程和标准都需要人来执行,“道高一尺魔高一丈”。所以关键人物的选派就变得非常重要。集团层面必须根据子公司的产业产品特点,子公司在整个集团范围内产业链的定位和子公司经营和管理发展所处的阶段综合考虑派出人选,并且要根据子公司原有人员一起搭建一个专业、有效能和效率的经营管理团队。

 

建立透明、规范、简约的集团管控制度、流程和标准。这些制度、流程和标准必须是集团母子公司共识的产物而不是上级强压给子公司的,必须透明,让执行者理解并掌握,必须规范而不是经常变化,必须简约而不是繁杂和没有边界。这些规范必须明确母子两级公司各自的定位、权限、责任、职能,对于跨集团和子公司的业务以及虽属于子公司业务但对集团经营和安全有重大影响的,要有必要的流程和制度。

 

激励与制约。明确集团公司推崇什么,反对什么,目标在哪里。用明确的激励和制约制度来履行这些方向性、战略性约定。一些集团化药企不是没有规范的激励和制约制度,但是或者过于复杂无法落地、有些指标无法找到公平的考核办法,有些指标会被人为的控制和操弄。

 

集团层面定期对子公司进行财务、会计、管理和风险审计,开展年度涵盖所有子公司业务的全集团战略评估。这是保证战略方向不偏离,风险可控,经营在正规上的必要措施。

 

为了保证子公司经营透明、规范,需要有定期的报表、汇报甚至问卷调查措施。

 

集团化管控是一门紧贴实际的学问,需要与具体的业务相联系,与企业的文化背景相适应,与人才水平相适应。

 

在时代方略为众多集团化药企的咨询实践中,我们非常注重集团设计与具体企业的发展战略、愿景目标和使命相联系,有什么样的战略、使命和愿景就会有什么样的组织构架。非常注重将集团化组织设计与具体的业务和业务流程相联系,组织结构一定要与具体的职能和业务相联系并做好对接,不会将“高大上”的理念做成“半成品”甩给客户及具体职能部门。非常注重通过优化集团内组织构架提升效率和效益。