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【段继东】巨象:王者的足迹

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【摘要】:
集中度的不断提高和巨头的陆续出现,是多数行业都会在演进中所普遍遵循的生命周期规律,医药行业亦是如此。

集中度的不断提高和巨头的陆续出现,是多数行业都会在演进中所普遍遵循的生命周期规律,医药行业亦是如此。在“强者愈强”的马太效应驱使下,那些领先者的先发优势一旦在早期确立之后,无论时代如何风云变幻,它们中的绝大多数仍然能够稳居行业前列。

这一点从全球医药产业发展的历史中已经得到了验证。数十年的历史进程中,除了席位的交错和部分大佬之间的合并重组,行业前列的成员名单并没有发生太大的变化。辉瑞、默克、罗氏等老店始终牢牢的占据行业前几名。后来者势头虽猛,但真正能撼动诸强行业地位者可谓寥寥无几。

中国医药行业的演变同样遵循着这一规律。纵观八届医药百强名单,前十名的企业名单基本也没有发生太大变化。哈药、上药、华北制药、广药、扬子江、修正、天津医药等企业,始终出现在十强的名单中,只是各自每年的座次会有些许变化。而在可以预见的将来,无论市场或政策如何波动,这些巨象般的超大型医药集团都会继续壮大。

历届百强榜单前10名的变化

 

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

1

上药

哈药

哈药

哈药

哈药

哈药

华润医药

广药

2

广药

上药

石药

石药

石药

石药

上药

华北制药

3

天津医药

天津医药

上药

上药

上药

上药

石药

哈药

4

扬子江药业

广药

广药

天津医药

修正药业

扬子江药业

哈药

石药

5

哈药

扬子江药业

天津医药

扬子江药业

扬子江药业

修正药业

扬子江药业

扬子江药业

6

太极

石药

扬子江药业

修正药业

广药

广药

修正药业

修正药业

7

华北制药

华北制药

华北制药

广药

天津医药

华北制药

华北制药

天津医药

8

石药

修正药业

修正药业

华北制药

华北制药

步长

步长

步长

9

同仁堂

东北制药

同仁堂

天津金耀

步长

天津金耀

同仁堂

康美药业

10

双鹤药业

科伦药业

北药

拜耳医药

拜耳医药

拜耳医药

天津医药

上药

 

资料来源:时代方略整理

回顾这些巨象们的成长路径,我们发现,它们可以被划分为特色鲜明的两大群体:以华润为代表的并购航母和以哈药为代表的普药巨头。它们的发展历程,基本覆盖了整个中国医药产业演变的历史。

 

并购航母:资本助力下的优势资源整合

并购是巨象的成长路径之一。近年来,中国医药行业的并购大戏频繁上演,各路诸侯更是群雄逐鹿,对优质资源的争夺可谓不遗余力。这些频频出手的主角们有华润系、国药系、上药系、广药系、远大系、太极系、通用系、复星系等等。

华润医药正是这样并购航母的典型。央企华润进军医药产业的步伐始于2000年左右。尽管在过往的医药百强榜单中,华润医药作为单体被列入排名仅在2011年出现了一次(当时排名第一)。但无论以何种名义,毫无异议的是,这家本世纪初才踏足医药行业的央企,在短短10年一手打造的巨轮,如今已经在中国医药版图中具有举足轻重的地位了。

雄厚的资本和攫取资源的综合实力

资本是并购的必要条件,但除此之外,这些并购的发起者们还需要同时拥有更多账面之外的实力,才有较大的希望将目标企业纳入麾下。

由于历史的原因,各地优质的医药企业资源中,或多或少都有着国资的成份,或者和当地政府有着千丝万缕的紧密联系。在这样的背景下,华润的强大央企资质和雄厚资金实力,无疑成为了其从诸多的竞购者中脱颖而出的有力保障。尤其在面对重组北药、华源这样本身体量庞大同时又根正苗红的国企时,若非华润这等级别和血统的参与者,很难想象旁人将如何参与。

这样也就不难理解医药并购市场上其余风生水起的大佬们,诸如国药、上药、广药等,为何大都扛着国字号的大旗了。而在它们的交易背后,往往有着央地各级国资委若隐若现的身影。

当然,倒也不乏非政府主导的并购,如多年以来一直在资本市场长袖善舞的复星医药。

横跨诸多业务领域的优质资源整合

并购航母们往往会选择行业中的优质企业,纳入麾下再予以整合,随后以此为平台,继续吸纳优质资源,完善布局。从涉足细分行业来看,往往不局限于某一领域,中药、OTC、处方药、生物制药、甚至医疗设备、医疗服务等。其最终发展的目标,多是综合型的大型医药集团。

华润入场医药行业伊始,接洽对象曾经包括了东北制药、山东鲁抗、上药集团、华北制药、云南白药等,尽管全部铩羽而归,但无一不是医药产业中响当当的角色。

2004年,华润正式出手控股东阿阿胶,其席卷天下之势的并购大幕终于拉开。随后,华润又频频出击,先后重组了华源集团、三九集团和北药集团,逐步形成了拥有品牌中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通等诸多业务的综合医药平台。

这样“择优而取、广纳贤良”的原则,成就了华润让人艳羡不已的成员梯队。除2011年之外,华润系再没有以“华润医药集团有限公司”的名义参与过排名,但每年皆有诸多旗下企业登榜。仅在2012年的百强中,就有包括华润三九(19)、华润双鹤(30)、东阿阿胶(48)、片仔癀(85)等纷纷上榜 。即使在百强之外,华润还拥有紫竹等优质企业,甚至包括医疗设备行业的万东等。

这样的并购原则也是彼时宁高宁领导下的华润集团“有限度相关多元化”发展战略的体现。在不断的扩张过程中,华润集团秉持的正是在每一个投资领域都实现管理能力提升和价值创造,力求在所有投资领域内都形成专业化的竞争力。

商业+工业,打通上下游的产业链

在近年来医药行业的并购中,工业和商业集团之间的相互渗透是十分明显的趋势。以工业为上游依托,以商业流通为下游触角,打通整个产业链,获得一体化的优势,成为各并购航母的不二理念。华润对于华源医药以及北药集团的重组,除了相关工业资源外,对其在医药流通领域的平台优势也有着相当程度的重视。

而本身就在商业平台上有着相当优势的国药系,对于上游优质工业资源的获取,更是不遗余力,全力将包括上海医药工业研究院、中生集团等这样国内独一无二的资源都纳入了麾下。

抓住历史大趋势下的时代机遇

并购航母们的出现同样也是中国医药产业发展到现阶段的历史必然趋势。

从行业内部的自发需求来看,改善产业结构、追求市场及研发资源、减少重复竞争以及整合产业链,都是催生企业间并购活动的直接驱动力。

在外部,政府层面亦存在改变过去行业分散和落后的局面、促进产业升级以及尽快打造出一批有实力参与全球竞争的大型医药企业的意向,这些因素都成为了医药产业并购频发的推手。国资委2006年对华润提出的打造央企医药平台的要求,正是这样政府意愿的体现。

对比欧美医药产业的发展史和强生等巨头的历程,我们有理由期待,在华润等不断壮大的本土医药航母之中,未来将有可能发展出世界级的明星医药企业。

 

普药巨头:营销崛起,品牌建业

站在中国医药产业前沿的另一个巨象群体,则有着更加久远的历史和截然不同的成长路径。它们之中,既有哈药、石药、华北制药等老牌国企,也包括了修正、扬子江等民资背景的药企。“普药巨头”或许能在一定程度上概括它们的特征。

相比近年来崛起的并购航母们,这些企业在资本市场上的动作并不显著。它们更专注于自身现有企业的发展。营销和品牌,是它们长期以来最为核心的战略。

强大的营销实力,崛起于营销为王的时代

普药巨头们多为改革开放后中国医药行业的第一批崛起者,哈药集团正是其中典型代表。

90年代后,中国医药行业的大转型拉开帷幕。通过改革、重组,哈药、石药、华北制药等原本就拥有优秀历史积淀和人员素质的老牌医药国企,开始焕发出新的生命力。而一批民营企业如修正等,则抓住了历史机遇,凭借灵活的机制、很好的产品、超前的思想观念和优秀的领导者,也开始了快速成长。

    这些企业在当时崛起的典型模式,是以优秀的普药产品为突破口,实现快速增长。通过建立了强大的营销网络和创造高明的营销策略,它们获得了惊人的业绩,开始迅速发展。如哈药的葡萄糖酸钙口服液、扬子江的胃苏颗粒、修正的斯达舒胶囊、步长的脑心通胶囊、三九胃泰等产品,都在当时创造了营销奇迹。

对于哈药的大力营销,相信经历过那个年代的人都不会陌生。据权威广告监测部门的调查,在世纪之初的2000年头5个月,仅盖中盖和严迪两个电视产品广告费用就高达5.7亿元,遍布了各级电视台。据推测,哈药当年的电视广告费用超过7亿元(甚至有预测超过10亿元)。当时曾有媒体戏称,“在中国如果想找一个没有听过哈药的人,已经很不容易了”。

它们的崛起离不开那个营销为王的时代背景。在90年代后,作为企业发展或者社会经济发展到一定程度的必然结果,中国的医药产业进入了一个市场经济的自由竞争阶段,而同时期的医药监管力量比较薄弱,导致了不同企业的竞争手段多样化,可谓八仙过海各显神通。

如果我们把视野范围再延伸一下,那么当时曾经在中国商业史上刮起惊人旋风的诸多保健品,包括太阳神口服液、三株口服液、沈阳飞龙的延生护宝液,甚至包括稍晚一些的脑白金、黄金搭档等,也可以看作那个营销为王的时代产物。

经过多年的发展,这些普药巨头已建起强大的营销团队,如修正、步长、扬子江、济民可信等,营销团队往往多达上万人,有的仅OTC销售队伍就达千人以上。而这些企业在历史沿革中不断磨砺打造的营销管理模式,如哈药的“差异化营销手法和品牌推广”,扬子江的“物流资金流管理、以结果为导向的营销文化、客户选择与企业资源能力匹配”,修正的“营销团队、梯队、文化建设”以及三九的学术营销策略等,更是支撑它们显赫业绩的重要因素。

这些本土普药巨头在营销团队、销售渠道乃至政府事务方面具有的优势,甚至是跨国公司都难以企及的。而一些跨国企业的并购交易,如赛诺菲安万特对美华太阳石的收购,也正是看中了其分销渠道的优势。

树立品牌意识,完成从爆发新贵到基业常青的华丽转身

    当年在营销战场上,所向披靡的许多企业,如今许多已经泯然众人矣。但仍然有一批企业在时代的发展中继续抓住机遇,积极拥抱变革,实现了进一步的发展壮大,到如今继续傲然于医药百强的前列。它们长盛不衰的原因,一方面由于它们的产品本身的确足够优秀,但更核心的原因是做到营销为王的同时,它们树立了品牌意识。

这些企业在发展的过程中,通过一系列长远的品牌培育和规划投入,以主导产品为支柱培育品牌,循序浙进。它们中有的是从一开始就敢于进行营销投入,敢于大手笔在CCTV等大媒体上投放广告,树立品牌,逐渐为市场所接受;有的则是从区域性传播为开始,先打造某一区域的强势品牌,有了成功经验,再进一步扩大。最终,这些普药巨头从产品行销转向品牌营销,打造出了一系列驰名中外的品牌。正是品牌的力量,使它们最终得以脱颖而出,成长为巨头。

以哈药为例,“哈药”品牌曾入选亚洲品牌100强,价值160多亿元,连续6年蝉联中国医药行业冠军。而巅峰时期,哈药、三精、哈药六厂及世一堂4个品牌总评估价值已超过300亿元,远超过其他中国制药企业的价值。

其实从某些层面上,这些普药巨头的发展历程正是中国医药产业发展的写照。时至今日的中国医药产业中,在数目众多的普药企业身上或多或少都能找到那些巨头昔日的一些身影,有些甚至和它们是同时代的起跑者,只是如今仍然未能抓住时代机遇发展壮大而已。而这些已然成长为巨象的普药巨头,凭借它们强大的营销实力和品牌积累,相信在未来,仍有望在中国医药产业中占据显赫的地位。

 

展望:大象能够翩翩起舞吗?

不管你愿不愿意承认,这些体量庞大的巨象们,确实在相当程度上代表了当前中国医药企业中最强大的实力。但另一方面,相比全球闻名的跨国医药巨头,它们仍然存在不小的差距。除去企业规模的壮大尚需时日之外,在成长道路上,两者都面临着各自特定的挑战。

并购航母的挑战:资金流的延续和多元业务的整合

纵观全球医药行业的历史,并购失败的案例往往多于成功的情况。在资金方面,诸如缺乏对财务状况的详尽调查、对市场盲目乐观的高溢价等,都有可能对并购企业在日后造成困境。更为严重的是,贪大求快的盲目扩张,甚至有可能导致资金链后续乏力,将企业直接拖入衰退。

早年中国医药行业领军者之一的三九集团,曾在崛起之后从1996年到2001年之间连续出手并购了140多家企业,结果到2003年负债近百亿,陷入了巨额财务危机。三九的失败无疑成为了当今的医药并购者们最为醒目的前车之鉴。

除此之外,历史性的原因导致了医药并购的主角们多为国资背景,行政指令下的诸如领导变迁、战略不清晰、目标选择的随意性往往会导致并购后的整合并不顺畅,难以实现真正的市场化运作。在诸多掣肘之下,国字号医药企业的并购整合之路,远非一帆风顺。

普药巨头的挑战:新时代下的战略与战术变革

中国的医药市场可谓是普药起家,有过昔日辉煌后,时至今日的普药市场,已是激烈竞争下的一片红海。在今天,众多的普药企业中,绝大多数都面临了“低效、低利、低增长”的成长困境。

即使是曾经连续5年占据了百强榜首的普药巨头哈药集团,如今也不得不面临着业绩下滑的局面。过去十几年来,强大的营销和品牌成功地塑造了哈药的形象,也创造了销售的神话。但近年来,过去那些曾经攻城掠地、无坚不摧的传统营销手法,已然日益乏力。

直观的影响就是,和诸多普药企业一样,哈药开始逐渐陷入困境,业绩开始不断下滑。其百强排名从此前的持续第一位到了近年的三、四位徘徊,后续更是不容乐观。

普药巨头业绩下滑的背后,其实质是过去那套企业战略指导下的营销模式、产品规划、终端模式等各方面,已经不再适应当今行业发展形势了。如果想继续保持地位甚至实现突破,战略变革是当前最迫切的问题。

前程何在?彼岸或是新方向

纵观全球知名的跨国药企如辉瑞、罗氏、GSK等,无一不是身兼资本运作与品牌打造的两大长处的高手。而领军国内医药行业的巨象们,也当以此为目标。而在当前,两者在应对各自的挑战时,也许正好能从对方的发展路径上获得一定程度的启发。

以华润为代表的并购航母们,在获取优质企业资源后,更需要进一步完成整合,精耕细作,使这些产品、渠道的优势能够相得益彰,同时着力于逐渐打造出整个医药集团的品牌,形成良性互动。普药巨头们在品牌方面打造的经验,也许值得它们思考和借鉴。

而以哈药为代表的普药巨头们,在应对新时代开展战略变革时,则可以考虑在巩固原有产品、品牌优势的同时,有重点地积极开拓新的疆域和寻找新的增长点,并在此过程中适当借助资本的力量,整合更多的优势资源,完成在整个医药行业更全面的布局。

放眼未来,大健康的概念越来越受到瞩目,而在今后有能力成为从产品到服务的全产业链的大健康提供商,非这些百强前列的巨象们莫属。在这样的时代机遇下,它们将是毋庸置疑的领军者。

而作为中国医药产业领军者们,除了庞大的体积和分量,我们更希望看到,它们有望如郭士纳指挥的下IBM一样,能够拥有灵活的舞姿。