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【林延君&沈斌】完整的医药企业战略规划什么样

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【摘要】:
完整的医药企业战略规划什么样今天大多数的医药企业还处在传统的经营管理思维中,多半没有考虑企业战略问题,缺乏科学的战略规划和有效的战略实施,从而带来经营和发展中的诸多问题。

完整的医药企业战略规划什么样

今天大多数的医药企业还处在传统的经营管理思维中,多半没有考虑企业战略问题,缺乏科学的战略规划和有效的战略实施,从而带来经营和发展中的诸多问题。如战略目标和方向不明确,实现路径和方法模糊,组织运营效率低下,资源不足和资源浪费同时存在等问题,企业难以应对行业发展和市场环境变化带来的挑战。有的企业认为战略是解决未来的事情,目前的主要问题是如何生存;有的企业认为战略是空洞的,是虚无缥缈的;有的企业认为,解决好营销问题就能解决企业的生存和发展问题,企业不需要战略。

 

从企业发展的角度看,战略对企业具有重要的意义。在复杂多变的环境中,尤其像政策、市场、技术变革之迅捷的医药行业,战略不仅仅意味着未来五到十年的企业发展方向,日常经营决策都需要战略。尤其是企业发展遇到平台期,路径模糊、资源有限时,就更需要洞察和分析外部环境,审视自身能力、在战略的顶层设计下对大势做出准确判断和决策。医药企业该如何制定自己的战略呢?

 

一、重视战略常有人把企业战略与经营计划混为一谈。

 

企业经营是解决今天的生存,是基于现实考虑未来;企业战略是解决明天的发展,是基于未来考虑现实。什么是战略?战略管理的鼻祖安索夫认为:“战略是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。这句话有点晦涩和学术,但指明了战略具有“全局性”“长远性” “纲领性”“动态性” “根本性” 五大特征。因此,战略一旦缺乏高度,就等同于一般的经营计划和战术。具体对企业发展意义而言:

战略确定企业总体目标和资源的分配,使员工能了解自己在规定的时间内应完成的任务,并且培养了员工的整体观念。

战略指导各部门之间合理分配资源,对资源的使用效率进行监督和评价。

战略让组织和机制重构,可以激励员工积极主动高效率地完成任务。

战略使企业对竞争对手、目标顾客和技术等环境的变化做出反应,更能具备主动影响市场环境变化的能力。

 

二、制定战略

 

1、团队要专业

战略规划绝不是一个部门或一两个人就能完成的事情。有的企业没有战略管理部门,往往临时指派某一管理部门甚至某个人去完成战略规划工作,根据领导的意图和碎片化的行业市场信息,拼凑成一份企业战略规划;有的企业战略规划主要由一把手指点江山,战略制定过程中缺乏科学流程和管理层参与。

战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。最好的方式是找外部战略咨询团队加入进来,与企业战略相关的部门联合牵头,其他职能部门共同协作,通过反复沟通、系统论证形成一份切实可行,又具有一定挑战性的战略规划。

外部战略咨询团队最好要找专业性强的医药行业咨询公司,这是非常关键的。泛行业的咨询公司做战略规划往往缺乏医药行业特性,并且没有结合药企自身的特点,这样的战略对药企来基本是无效的,无法操作的。

 

2、内容要系统

传统的战略管理一般包括战略分析、战略评估与选择、战略实施、战略评价和反馈等一系列动内容,医药企业的战略规划要与行业发展大势结合。在传统的战略制定套路上进行个性化的升级,制定出适合药企的战略规划,规划应当包括以下十个方面内容:

外部环境分析(政策、市场、技术、社会等)、内部能力(战略决策、药品研发、生产管理、市场营销、运营管理、文化凝聚)和资源(产品、人力、市场、品牌、财务、公共关系)的评估

 

产业发展机会论证

医药行业是受政策影响极大的行业,医药企业战略与国家经济发展大势和医药行业发展总体规划保持一致是战略制定的基本前提。因此,抓产业机会要抓政策红利,如抓仿制药一致性评价的机会,抓上市许可人制度的机会,抓进口国产替代政策等。切勿在抓产业发展机会上跟风,否则“一哄而上,一哄而下”悲剧仍将重复上演。抓得准产业发展机会,企业才能有所突破,才能形成特色化、专业化的发展路径。

 

产品线构建

产品线规划和研发战略是战略规划的核心内容之一,是企业未来构筑核心竞争力的关键。未来要在哪些治疗领域形成产品梯队、向哪些领域扩张、哪些产品需要持续升级、通过哪个特色主导产品在细分领域形成优势等,这些问题必须在规划中清楚回答。

 

战略定位

许多医药企业的战略定位千人一面,似曾相识,什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等,战略决定行动,行动导致结果,战略定位要体现企业自身优势,找准战略实施路径和驱动模式,让战略切实可行。

 

战略目标

企业战略目标包括经营发展整体目标、产业板块发展目标、产品发展目标、大产品培育目标、品牌塑造目标、管理提升目标、国际化目标等,战略目标需要按年度进行分解,转化成年度经营计划,并且落实到企业的每一个业务单元。

 

战略平台体系构建

解决战略实施重点,包括研发平台搭建、资本平台搭建、战略执行跟踪平台等。

 

战略保障设计

战略保障主要是组织保障和人才保障两方面,包括组织体系重构、管控模式设计、组织架构设计、部门和岗位职责设计及人才激励机制设计。

 

战略实施步骤

将战略规划中的定性目标、定量目标、关键举措分解到各个部门的工作中,让每一年的目标与行动落到实处,尽可能周密地考虑到所有实施细节。同时对战略过程进行控制,包括责权分配、战略审计、战略质询等。

 

核心资源配置

企业战略规划需要明确配置多少资源,并按年度分解。

 

10战略风险控制

企业战略涉及的范围广、时间长,在制定、实施和控制过程中,充满了各种不确定性,影响着企业的生存与发展,要对战略风险进行分析并制定控制措施。

 

三、推动战略

 

很多医药企业把战略制定和战略实施区隔开来,战略成了一摞文件、一个横幅,虽然制定了战略规划,却“束之高阁”,只有老板知道,战略无人推动,导致战略与日常经营活动和管理活动没有结合。

战略推动更重要,只有将战略规划转化为具体的战略行动才能发挥战略的指导作用。战略制定完,必须趁热打铁,让企业快速进入战略实施状态。企业最好成立专门的战略推动部门或者联合外部成立战略推动委员会,自己推动或者一起推动战略落地,如以岭药业专门成立总裁办公室大事督办推动战略。正确的战略加有效地执行才能实现企业有效经营。在战略推动过程中,战略突破很关键。企业可以从点突破,从一个项目突破,还可以从机制突破、组织突破,带动信心,全面开花。