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集团管控的模式选择

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【摘要】:
医药企业实现规模化与多元化,成为集团型企业后,也不同程度地表现出大企业病。

集团管控的模式选择

————《医药行业大洗牌与药企创新》林延君&沈斌

 

医药行业在政策、资本、市场三股力量的驱动下,医药企业规模化、集团化的趋势愈发明显,这在一定程度上改变了规模小、布局分散的局面。医药企业实现规模化与多元化,成为集团型企业后,也不同程度地表现出大企业病。

(1)船大难调头。

目前医药行业进入了一个政策剧烈的改革振荡期,行业变革时代的医药企业正面临前所未有的机会与挑战。对于集团化的企业来说,业务横跨多个板块,各板块受政策影响程度千差万别,集团的精力与资源难以聚焦在所有业务单元,对行业的变化难以做出快速反应和正确决策,决策滞后成为最大的短板。

(2)大象难起舞。

无论产业链纵向一体化扩张,还是相关领域横向同心扩张,集团型的企业在业务发展中基本都是向着多元化发展。目前看来,行业内能够工商并举、药医联动、药械联动或者是大健康多元化发展的鲜有成功者。企业往往只看到行业的机会,而忽略行业的基本规律和成功的关键要素,贪多求大最直接的结果是业务跨度大,协同性差,新业务长时间处于“鸡肋”状态。

(3)管理易失控。

集团型企业在管理上往往会出现“管理难深入、管理难对接”的问题。一方面,企业规模复杂化后,管理人员数量增多,管理层次增多,管理跨度加大,造成管理和沟通成本增加;另一方面,业务经营范畴从区域经营到全国布局,甚至是全球扩张,直接管理变成间接管理,既需要授权,满足属地要求,又需要制度、审计监察等管理手段。因此,如何有效分配集团与下属企业的权力、如何对下属企业进行有效考核、如何平衡集团利益与下属企业利益等成为集团化企业面临的主要问题。

(4)战略易迷失。

集团管控的发起点是企业战略,进而通过组织设计、责权体系、业绩评价来实现。一旦战略迷失,必然导致内部组织目标迷失。当年三九集团、华源集团在规模扩张中就是因为战略定力不够,集团管控失效,最终轰然倒下。医药企业多元化布局后,各业务板块常存在战略目标不明确,板块之间协同优势不清晰等问题,集团总部也没有发挥内部资源集中和优先配置的作用,导致企业战略选择摇摆不定。回归到集团管控,集团管控到底是什么?管控不同于管理,管理是企业的管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列的活动,实现一个组织资源最优配置和运作效率提升,这是现代经营管理之父亨利·法约尔对管理的精准定义。而“管控”更强调企业管理者对企业进行的价值创造活动的控制过程。为什么会有“管控”,因为企业内部出现了“分化”,这种“分化”体现在集团企业中出现了相对独立的成员单位,如子公司或事业部,因为相对独立,常常会出现“母子矛盾” “子子矛盾”,如何处理这些矛盾,就诞生了“管控”这一理念。

医药企业集团化既要走得稳、又要走得快,就需要构建适合自身发展,能够真正发挥作用的集团管控体系。集团总部管什么、管到什么程度、如何管理,典型的划分法是把集团管控模式分为财务管控、战略管控和业务管控。

一、        财务管控模式

财务管控模式是一种倾向于分权的管控模式,其基本特点是“甩手大掌柜”,即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作,不过多干涉下属企业的战略和业务发展及人事管理工作。财务管控型的集团企业,集团总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、风控为主。

以医药企业为例,复星医药是典型以财务管控为主的集团公司,其主要的特点是集团总部把注意力集中于财务管理和投资管理,只负责集团的资产运营、财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。集团总部主要关注下属公司的盈利情况及自身投资的回报收益,一般只派驻财务总监,以梳理其内部管理,而对下属公司的具体生产经营不予过问,只要达成财务目标就可以。

二、        战略管控模式

战略管控型是一种相对集权的管控模式,其基本特点是“抓大放小”,即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。集团总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团总体战略控制和协同效应为目标,管理方式以战略规划和业务计划体系进行管理。

华润集团属于典型的战略管控型的母子公司管控体系,集团总部作为战略决策和投资决策中心,并据此确立了6S管理体系,解决了华润集团多元化扩张道路上的管控难题。

战略规划上,由各集团一把手和班子制定五年的规划,实施过程中可以调整,但是要树立目标。

商业计划上,管一年,让集团指导各战略业务单元明年干哪些大事、大事要做到任何程度、要赚多少钱。

管理报告上,每月的汇报,数量很少的PPT,是反映商业计划的执行情况。

战略审计上,审查一年的实施情况,财务的和非财务的。

战略评价上,分一年、三年、五年对战略进行梳理和评价,并及时做调整。

经理人评价上,年终按照业绩合同进行打分。做得好,年薪翻倍;做得不好,年薪打折。

三、业务管控模式

业务管控模式是一种典型的高度集权管控模式,其特点是“一竿子捅到底”,即集团母公司负责全集团所有事情的决策,下面各子公司只负责执行。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心,对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的具体业务。

步长制药属于典型的业务管控型集团企业,集团总部作为经营决策中心和生产管理中心,对企业资源集中控制和管理,直接管理集团的具体业务,以追求企业经营活动的统一。管理中心围绕营销活动展开,为了保证战略的实施和目标的达成,步长制药集团总部的各种职能管理非常深入。

业务流程管理上,学术推广、商务流向、市场活动由总部提供,政府事务由大区间协调解决,公安处和法务部监督市场秩序。

财务流程管理上,总部出预算,大区进行结算,分工协作,构建事业部财务内部审核、集团财务外部审计的“内核外审”的财务监督体系。

人力资源管理上,各级人员薪资标准政策由总部人事部制定,工资、奖金独立发放,并由财务部监控执行;事业部的推广经理、商务经理、财务人员由总部派遣;实行事业部总经理负责制下的大区经理责任制,集团对事业部总经理实施考核。

可以看出,三种管控模式各具特点,业务管控模式和财务管控模式属于集权和分权的两个极端,战略管控模式对下属企业的控制力度介于上述两种模式之间。管控模式没有一个标准,不存在一个最好的管控模式,对于不同的集团、不同的下属企业究竟采取哪种控制模式,很难做出规律性的选择。管控模式的选择主要取决于下属公司在集团化企业战略中的定位,以及集团总部对不同业务板块的管理能力高低,从而确定其最适合的集团统一的管控模式。因此,集团总部也可采取“战略管控+业务管控” 或者“财务管控+战略管控” 等混合管控模式。正如彼得·德鲁克对管理本质的阐述: “管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其检验不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。” 从这个意义上来说,来自于实践的管理思考和经验总结更为宝贵,也更有借鉴意义。