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医药战略怎样避免“出师未捷身先死”

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【摘要】:
战略规划方案缺乏对医药行业环境、产业政策及医药产业的深刻理解,仅仅按照泛行业咨询常规套路形成的方案对医药企业是不适用的,即使硬要执行,也是无法有效操作的。看来,专业的事还是需要专业的人来做。

 

我们曾服务过一家民营制药企业,该企业曾找过国外一家综合性咨询公司做五年战略规划。该咨询公司为企业制定了战略目标、战略愿景、战略组织、战略分解、战略风险,形式符合一个战略项目的基本套路。但这个五年战略规划,推行不到一年就难以推下去。分析其中原因,战略规划方案缺乏对医药行业环境、产业政策及医药产业的深刻理解,仅仅按照泛行业咨询常规套路形成的方案对医药企业是不适用的,即使硬要执行,也是无法有效操作的。看来,专业的事还是需要专业的人来做。总结起来,企业战略难以推行主要存在三大问题:

 

第一,老板决心不够。很多老板在战略规划初期雄心勃勃,颇有大干一番事业的气势。但在谈到具体的战略路径和资源配置时,企业老板又开始犹豫不决,总认为企业的资源和能力不够,总认为战略实施的风险过大,核心表现就是战略资源配置不到位,包括财务资源、人力资源等。我们给很多房地产企业做过医药产业的规划,在谈到资源配置上,房地产老板一算账,短期还是投地产赚钱更快,于是乎,医药新产业的战略开始摇摆。这种摇摆是要不得的,不仅影响到战略实施,更重要的是动摇了人心。

 

第二,激励没有到位。企业的新战略在具体的实施中,肯定存在很大的困难,企业需要的是开疆拓土的勇士。这时如果还沿用老激励政策而没有引入新的激励机制,战略推动的力度就会大大减弱。华为在开辟国际新业务战略初期,也遇到了同样的问题,对外困难重重,对内士气低落。为了解决这个问

题,华为在后期进行了激励调整,引入了评价分配制,从而使新业务战略得到了有效解决。

 

第三,战略没有突破。一个好的战略,首先是通过战略起到鼓舞人心的目的,接下来就是要在短期内形成战略突破,哪怕是从点上突破。企业战略推动失败有一个重要的原因,在战略推动初期,目标定的过大过多,在战略推动到一定阶段后,企业始终见不到真正的成果,便对战略推动的信心表现出不足。企业在战略初期目标的设定可以引进一个新产品、并购一个好标的、调整一套组织架构,这些都可以带动战略的有效突破。我们在给中正医药集团做战略规划时,战略规划方案定稿还不到一个月,企业的研发组织架构已经调整完毕,战略执行的效率之高可见一斑。

 

那么在医药企业战略规划中,应设计好以下关键要素?

 

一、产品线规划

产品线,是企业的生命线。企业的产品线构建要与企业战略一致,根据战略要求规划企业产品线。产品线长度不够,研发可以储备;产品线宽度不够,可以并购获得;产品线没有大产品,营销可以打造。最关键的还是产品线结构要合理,产品多而杂,青黄不接,结构不合理是医药企业普遍存在的问题。产品结构合理,企业优势才会突出。优秀的产品线应当符合“大产品+产品群” “优势领域+相关领域”“立体化产品梯队”的产品结构。企业产品线如何搭建,分三步走。

 

第一步,看自己,能力如何?

企业产品线规划是基于现有产品结构、在研产品储备及营销体系支持做出的判断,因此要对企业自身产品线建设能力进行评估,明确产品线战略愿景。现有的品种市场竞争力如何,哪些治疗领域更具有优势,现在团队能否深度经营未来的产品,未来能投入多少资金获得新产品等。

 

第二步,看行业,格局如何?

产品线规划要以市场为导向,目标市场要细化分层,产品与目标市场要高度契合,企业要想做大、做强、做深某一细分市场,产品就要符合该市场需求和营销特点。我们为企业筛选领域和品种时,会拆解市场相关的各个要素,流行病学分析、

病患群体消费能力、当前的市场竞争格局、用药趋势、技术壁垒、市场壁垒、临床需求价值等。

 

第三步,看未来,机会如何?

市场现状决定了产品选得对,未来变革方向决定产品选得准。产品线规划要结合产业发展趋势,抓产业发展机会。抓产业机会要有眼光,并且能抓得住。医药行业是受政策影响极大的行业,抓产业机会就是抓政策红利。现在的产业机会是什

么?仿制药一致性评价有机会,进口替代有机会,未满足临床需求也有机会等。

 

二、战略实施路径

战略实施路径就是实现战略的路线选择。企业的战略目标、战略愿景、战略分解都不难,通过客观分析和主观设计就可以实现。最难的是选择战略路径,很多企业战略没法落地的主要原因,就是战略路径不切合企业实际情况,企业实施战略变成无路可走。路怎么选,需要很多条件,不是别的企业走得通的路就适合你的企业走,走老路到不了新地方,老路走不通就需要开辟新的道路,因此战略路径对企业来说是个性化的设计。

 

战略路径能落地,总结起来要符合三个落地。

 

第一,产品和技术承接战略落地。

战略路径能否落地,首先是要解决如何获得产品和技术的问题。获得产品和技术的方式和方法有多种,是自主研发还是合作开发,是“借来主义”还是“拿来主义”,是国内技术转移还是国际技术嫁接,关键还是取决于企业自身的研发基础和核心资源的配置能力。

 

第二,组织与流程承接战略落地。

新战略的实施需要组织再造和流程优化,组织是战略实施和流程运作的基本平台,流程是战略实施和组织运作的具体载体。战略决定了企业做正确的事,组织决定了企业正确的做事,流程让企业高效低风险的做事。

 

第三,人才与激励承接战略落地。

战略实施和推动的落脚点还是在人才上,人才背后是机制。有效的激励机制可以不断激励人才创造价值。战略落地推动时,企业普遍的反映就是缺人才,总是苦于找不好行业内合适的人才,实际上企业缺的不是人才,缺的是激励人才的机

制,能否将人才资本化,而不是将人才成本化是人才激励机制设计的关键。

 

三、战略资源平台构建

搭建战略资源平台的核心要义是发挥企业管理系统支撑战略落地。如有的企业研发弱,强化研发需要有研发管理平台;有的企业并购整合弱,强化资本运作需要有资本管理平台;有的企业要开展新业务,需要有项目拓展管理平台等。具体来说,战略资源平台建设主要涉及三大部分。第一,战略发展部分。战略发展体系建设一般包括战略管理平台、资本运作平台、投资管理平台、品牌管理平台等。第二,业务发展部分。业务发展体系建设一般包括营销管理平台、研发管理平台、生产管理平台等。第三,职能管理部分。职能管理体系建设一般包括运营管理平台、项目决策平台、人力资源平台等。当然平台建设非一日建成,也有轻重缓急之需,不需要一步到位,可以有过渡期。在过渡期,需要强调功能的发挥。

这样来看,您的企业战略规划成功了吗?