咨询热线010-53779301

搜索

7��24Сʱ��������

400-660-5555

北京时代方略企业管理咨询有限公司
BEIJING STRATEGY & ACTION MANAGEMENT 
CONSULTING GO.,LTD


地址:北京市朝阳区东四环中路82号
  金长安大厦C座3201室
邮编:100124             
电话:(010) 53779301          
传真:(010) 53779302 

版权所有:北京时代方略企业管理咨询有限公司   备案号:京ICP备09023814号   网站建设:中企动力  北京

可信组件

销售管理思维大讨论:费用预算制、费用核算制和费用承包制孰胜孰劣

浏览量
【摘要】:
在接触过众多不同类型的企业后,在与同行人士不断探讨后,笔者对这一问题的认识越来越清晰了,现就将这些认识与行业同仁们一起交流,期望通过这些交流能帮助企业走出营销管理的认识误区和管理盲区。

销售管理思维大讨论:费用预算制、费用核算制和费用承包制孰胜孰劣

北京时代方略企业管理咨询有限公司      高级咨询顾问 林延君

 

笔者在日常咨询过程中,与企业老板交流最多的就是目前行业内先进的销售管理模式有哪些?我也一直在思考,销售管理的核心思想到底是什么?在接触过众多不同类型的企业后,在与同行人士不断探讨后,笔者对这一问题的认识越来越清晰了,现就将这些认识与行业同仁们一起交流,期望通过这些交流能帮助企业走出营销管理的认识误区和管理盲区。

 

就销售管理模式而言,目前国内主流的大致可以分为三大类型,即费用预算制、费用核算制、费用承包制。费用预算制最成功的实践代表就是跨国制药企业,并一直沿用至今; 费用核算制是目前国内众多药企采取的“变形的费用预算制”或“变形的费用承包制”,这里之所以打引号,是因为国内很多企业混淆了几者之间的概念,后面将详细介绍各自的不同;费用承包制是近几年国内最时髦的管理模式,成功和失败的案例都不少,对费用承包制的理解也存在很大的差别,这种理解的差异也在很大程度上决定了该模式的成功与否。

 

下面笔者将着力介绍三种主流的模式各自的不同,预算管理模式核心先讨论决定工作必须事项,再研究每件事项所需要的费用以及费用来源,国内企业对预算管理有两个认识上的误区,第一个误区认为对费用进行先审后批就是预算制,这是狭义的理解,仅仅对费用的使用过程进行了预算管理而已,第二误区将以收定支的思想转移到预算制,并错误的将此理解为预算制,举个简单的例子来解释这个问题,你计划明年买一辆新车,预算10万,可你手头现金只有5万,为完成该购车计划,剩下的5万你将采取银行贷款,这一思路就叫预算制,即不完全根据你持有的财务水平规划未来计划,与此相反,你手头只有5万,所以你计划买个5万元的车,这就是所谓的以收定支,不是真正的预算制。这一关键的认识误区,导致国内不少药企采取了所谓的预算制,实际却是有形无魂,也就是前面提到的“变形的费用预算制”,实际执行中公司根据每年的销售目标规划每年的销售费用,根据每个区域的销售回款审核销售费用,这就是典型的以收定支思想,卖药的都知道,每个产品的生命周期是不同的,每个市场的成熟度是不同的,这种以收定支的管理模式导致的结果是部分市场投入不足,就像饭吃了五分饱,干活的劲始终使不出来。真正的预算制就是公司统筹资源,根据产品的生命周期,根据市场重点和成熟度的不同,有重点有主次的进行资源配置,而不是年年投入看指标,全国市场一刀切,这也是笔者咨询中看到,不少采取所谓预算制管理的企业,在产品规模到几千万或一两个亿后,规模再难有大的突破。反观采取真正意义上预算管理的跨国企业,新产品上市允许亏三年,先做市场投入,三年再要回报。

 

费用核算制就是按照固定的费用比例,根据销售回款核算销售费用,这种管理模式既不是预算管理,也不是费用承包制,有点混合制的意思,为什么这么讲,因为企业内心里认为这是预算制,如同上述,企业根据销售回款核算销售费用,并且每项费用的使用均需要审批,同预算制相比,这种模式的弊端刚才也讲过了,就是规模到一定程度后,部分市场投入不足,难以持续实现市场覆盖和上量,同费用承包制相比,由于投资主体是企业,而非区域市场负责人,这就会形成公司和销售的相互制约与不满,公司上下都是预算制的管理思维,销售人员认为市场难度大,公司应该投入,公司认为应严格按照费用进行市场投入,销售应该解决市场问题,导致的结果只有两种,一种公司强势的,区域只能将压力传导一线,造成一线销售人员极不稳定,走马观花,另外一种销售强势的,那就不停向公司要资源,公司费用处于超支,严重的失控。

 

最后谈一下费用承包制,这种模式看似简单,即公司根据利润目标,核算出产品的内部核算价,并据此将费用承包给销售人员,这一模式最大的优点在于大大激发了销售人员的销售动力,销售人员身份置换,有过去的打工身份变成老板角色,这种模式也有两个认识上的误区,第一个误区“变形的费用承包制”,即公司名义上采取所谓自建队开发市场方式,实际是根据费用比例核算销售费用,对销售采取了类似费用承包的模式,规定好各级人员工资提成,临床促销费用,对销售的管理的核心也就是财务管理,费用做了承包,销售人员的身份没有置换,仍然是职业经理人,而非市场承包人;第二个误区就是错误的认为费用承包制就是以包代管,笔者有个切身的体会,有家C企业,尝试费用承包制,请笔者介绍这种模式,我花了大量时间介绍费用承包不是简单的费用包干,只提销售指标,没有过程管理,结果企业高管最后还没有消化吸收,可见把费用承包简单理解成费用包干,以包代管的企业大有人在。费用承包制的核心绝不是管理的简单化,而更要加强过程管理,最核心的原因在于销售人员采取费用承包制后,身份变成了老板,这时候费用的使用和投向就和以前发生了本质区别,费用的使用不完全根据市场需要来投入,而是根据投资收益高低来考虑了,举例来讲,开发一个新市场,培养一个新客户,承包人会根据难易程度,投资多少,预期回报来平衡了,最终的结果基本是承包人前期开发完容易的市场后,开始采取收缩和防守战术,守住现有市场拿费用,对于需要攻坚完成的空白市场基本处于停滞阶段,产品规模也难以做大,相反,加强过程管理的费用承包制才能避免单纯的以包代管的弊端,最为典型的企业就是步长模式,公司采取了事业部费用承包模式,但同时加强了过程管理,在此笔者又要着重强调一点,这里讲的过程管理,重心绝不是对费用的过程管理,而是对市场开发,市场活动,团队建设的过程管理,该管理思维最大的妙处就在于公司和事业部身份的置换,各事业部各区域负责人是投资人,而公司是管理者,即公司作为管理者,来管理身份为投资人的销售人员,相当于给你老板的身份和权力,但要统一听从公司的管理,这也是步长模式和其他众多费用承包制企业的本质区别。

 

介绍完上述三种销售管理模式,笔者做一个简单的总结,模式没有好坏,只有是否合适,相比较而言,费用核算制是笔者最不看好的管理模式,它既束缚了公司,又束缚了销售人员,唯一的好处是公司财务风险不大,这也是众多企业采取该模式的初衷吧,费用预算和费用承包都有很好的成功案例,费用预算成功的关键是避免认识上的两个误区,费用承包成功的关键是避免以包代管,加强过程管理。

 

模式的最高境界是没有模式,每家企业的基因不同,在采取营销变革之前,企业一定要看到自身的优势和劣势,避免在错误的道路上狂奔,那结果只能是死路一条。