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有几种风险一定要小心

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【摘要】:
战略越新,风险越大,越难驾驭。成功是一步步得来的,而危机往往是一下子爆发的。没有风险意识,就是危险的开始。

我们通常对新战略实施的效果很期待,却对实施的风险忽略或不重视,对风险的论证和防范表面化、形式化。最后,由于控制不了风险,而不得不放弃新战略,回到原来的老路。战略越新,风险越大,越难驾驭。成功是一步步得来的,而危机往往是一下子爆发的。没有风险意识,就是危险的开始。

我们把几种常见情况和大家分析一下,以便大家对风险进行及时防范。

 

政策风险及对策

 

医药产业政策主导医药经济,决定企业兴衰。政策总体向好,但管理趋于高标准和严要求,产业发展受政策的影响很大,行业的一件事和一个企业的问题都会波及整个产业。近年来,国家出台了一系列医药产业扶持和管理政策,都对医药行业的走势和企业的生存发展产生了巨大影响。

政策风险的主要控制手段首先是要强化组织保障,建立政府事务部,承接政府事务工作;然后是研究相关产业政策,研究政策支持的方向、重点。企业应聘任国家级的政策法规专家,积极影响、参与和适应政策的变化,抓住政策机遇,及时调整发展策略,防止对政策理解不透带来的方向性错误。同时,企业还要避免专利使用和其他知识产权方面可能产生的风险。

 

并购风险及对策

 

要快速实现新的战略发展目标,投资并购是一个重要的手段,可以充分利用企业上市后的资本优势,快速实现资源整合,但企业也必须清晰的认识到,投资并购也有很大的潜在风险,一旦失误,会给企业带来巨大的损失。有的企业因并购导致资金链断裂,有的企业并购太多无力整合,有的并购为企业带来沉重的包袱。

为降低并购风险,企业应从以下几方面入手:

1、建立科学的并购决策体系。应在战略与规划委员会下加强风险控制职能,并购决策成员以企业内部管理者为主,同时应邀请外部行业专家提供决策参考,外部专家应重点考虑行业政策专家、行业管理专家、实战操作专家。

2、设立并购标准。企业在并购前应该明确为什么并购,并购什么样的企业,是补充资源,进入新领域,还是强化核心能力,继续强化主业;是要产品,还是要网络、要队伍、要规模、要利润、要人才。企业需要制定一个相对明确的标准,对并购对象有一个正确的估值。企业还要设计一个合理的收购方案,对并购的各种要素进行综合考虑。

3、建立管理人才输出机制。由于企业的经营理念、管理方法、人员素质等方面存在较大的差异,因此并购后的整合管理,如何实现“1+1﹥2”的效果,往往是企业必须面临的重大课题。一方面,应充分挖掘被并购企业既往的管理潜能,老班子,新做法,同时也应建立系统的管理人才输出机制,以便保障企业并购后快速安排管理人才参与企业管理,降低管理风险。

 

研发风险及对策

 

新化合物的成功只有十万分之一,进入三期临床以后仍有30%的失败率。研发就是企业的生命,而一个成功产品的研发,往往需要投入巨大的人力和财力。目前行业整体处于发展成熟期,企业普遍面临研发瓶颈,新产品推出的数量明显减小。在此背景下,如何提高研发的成功率,如何最大限度的降低研发风险,是企业必须解决的重大战略问题。企业应重点加强以下几方面的工作:

1、建立科学的研发决策机制。战略与规划委员会应加强对研发立项的科学决策,决策人员以企业内部管理人员为主,同时邀请外部专家,外部专家应重点考虑行业政策专家、市场专家、研发专家等。

2、建立系统的研发管理体系。重点是产品筛选、产品注册、专利跟踪、前沿技术跟踪,通过系统的研发管理,规避内在的研发风险。

3、在以自主研发为主的基础下,应同时采取多种联合研发模式,包括委托研发、专利授权、联合研发等,充分利用外部的研发资源,取长补短,风险共担,利益共享。

 

品种选择风险及对策

 

品种选择是产品战略实施的基础。产品升级换代快是医药行业的特点,在产品选择、产品研发和产品报批等环节都存在可能风险。临床前和临床研究资料审评严格,审评通过率低。产品研发周期长,研发节点多,研发管理要求高,大部分产品在报批中被淘汰。

风险的控制手段是加强前期的产品立项论证、中期的研发管理、后期的市场竞争。企业需要加强对国内市场的研究力量,对市场进行连续监控和预测,避免出现因对整体医药行业走势、细分领域竞争对手不清晰造成实际产出与预测出现重大偏差的情况。企业应加强以下几方面的工作:

1、应根据战略需要确定重大治疗领域的产品方向,建立产品评价机制,广泛筛选和明确重点,列出产品开发清单,论证每个产品的市场潜力和产品的时效性。

2、要引进研发专业人才,包括懂国家医药产业政策的产品报批人才和负责临床试验的专业人才。要与有影响力的临床基地和实验牵头人、临床专家及统计专家合作。要采取项目负责人制,对进度和维度严格管理,密切关注竞争产品的报批进度。要保持研发团队的稳定,出现重大问题要及时发现并处理。

3、是确保上市时间领先,给产品预留足够的导入周期,做好市场调研和产品上市策划,通过专业销售团队快速打开市场。

 

技术路线风险及对策

 

技术路线是产品研发和工业化放大的关键,技术路线风险主要体现生产设备标准高、工艺难度大、质检要求高,在工业化生产等方面存在高投入、不确定等显性风险和隐形风险。

风险控制手段是引进掌握核心技术的专业人才,选择成熟技术路线。最好是引进国外已上市产品,引进该技术的操作者作为负责产品中试和工业化生产的总工程师。研发前期在国内或国际要有合作基地,在新厂建设中要建立中试基地和车间,针对产品生产要求配置专业设备。

 

市场风险及对策

 

   

市场风险主要体现在以下两个方面:

1、产品替代风险每一个产品都有自己的生命周期,每一个新产品的诞生也预示着成熟产品的没落,企业在产品开发方面,应立足于高端,保持前沿技术的优势。同时企业应加大成熟产品的二次开发,通过剂型和给药途径的升级,以及适应症的拓展,力争老产品新市场。

2、市场布局风险国内既有高端市场既有基层市场,国际既有欧美市场,又有新兴市场,每个市场的产品特性、市场需求、营销模式都有很大的不同,如何统筹各市场,用统一的思想,不同的管理,实现多个市场的有效布局,是企业必须解决的重点战略问题。基于此,企业应建立全球运营管理中心,管理中心的核心职能之一就是协调各市场的资源和需求,统筹安排,合理布局。

 

管理风险及对策

 

随着企业规模的不断扩大、并购企业的数量的增加、国际化进程的持续推进,带之而来的就是管理风险的加大,这就对企业管理人员提出了更高的要求,在追求速度和规模的前提下,管理质量能否跟得上成为制约企业快速发展的重要因素。而管理质量的提升,有赖于以下几个方面的能力:

1、稳定的管理团队一个企业战略发展能否实时落地,往往有赖于管理团队持续的执行力,而管理团队的稳定性是重要前提。只有稳定的管理团队,才能保障战略执行的连贯性,企业应从企业文化建设入手,将管理团队凝聚在一起,大家有共同的理念和目标,建立稳定而富有创新精神的管理团队。

2、优化的管理流程。管理流程的好坏,核心表现能否做到“上传下达”。一方面,管理层的决策能否落实到每个一线工作中,做到下达;另一方面,一线的管理问题能否上报到管理层,做到上传。通过优化的管理流程,实现管理与执行的双向反馈。

 

投资风险及对策

 

投资主要的风险是资金风险和投资管理风险。企业开展收购兼并、新厂建设和新项目研发都需要大量资金和强有力的资金管理。应避免投资预算出现的重大偏差,导致中途资金链断裂。在投资管理中,由于缺乏相关领域的专业人才、专业管理手段和措施,可能会导致投资管理的失控、投资产出效益的不理想等风险。

风险控制的手段如下:

1、要不断培养和引进高素质专业人才,提高管理人员素质和能力;

2、建立清晰的企业管控模式,配合某企业战略转型,不断优化管理制度和管理流程;

3、要从投资立项开始,实施严谨、科学的投资管理过程控制,要制定明确的投资管理责任控制体系,避免由于人为的主观失误,导致投资失败,从而给企业带来经营风险。

还有医药购销中的一些法律风险,在医药企业的五个死法中已经提到,现在各企业已经充分重视,就不在这里多谈了。