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杜臣:新时期药企战略布局关键五步

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【摘要】:
本篇阐述了药企在VUCA环境中重新认识自己的逻辑,由内而外焕新的途径,再造生机的方法

任何一个组织在经过了长期稳定后必然面临懈怠、僵化、沉睡乃至暮气重重,除非你经常“唤醒”你掌管的药企。小到家庭大到国家乃至国际组织,药企作为一种企业组织并不会例外,只是由于产品和客户的特点及其形成的经营模式不同,其表现方式也会不同而已。

有的药企为共和国第一个“五年计划”一百五十六个重点企业之一,或者在中国药企“四大家族”之列,在前三十几年中国家几乎所有政策支持都会照顾到这样的药企,在那个时代他们也曾不负众望,是中国医药产业人才的“黄埔军校”,他们产品独特,供不应求,技术装备先进,研发能力强,规模庞大,为国家医药产业的发展做出过巨大贡献。同时,国有企业承包、转机建制、股份制改造、公开发行股票、建立现代企业制度等一项都没少。但是,在社会主义市场经济进入新时期后,这些药企不论是活力、发展后劲、产品品牌和市场竞争能力都显得力不从心。

更多原国有药企、地方国有药企、社队药企乃至为了安排部队家属就业而产生的军民合作药企在改革开放初期就以不同的方式实现民营化。这些药企并没有前述企业的政策优势,产品非常同质化,市场份额小。但是刚刚接手的掌门人都有亲自下市场推销产品的经历,这些药企没有GMP体系,流程和制度也少,但是充满生机和活力,每年都有新变化。

就是在这些药企中产生了今天市值最大的几家药企,一些药企连续多年进入最具成长力20强榜单,有的进入最具竞争力20强榜单。

同样的起步并不能决定过程乃至结果,在这些药企中,有部分并没有把最初的成功延续下来,而是成为“小老头”,未老先衰成为越不过去的诅咒。

还有一些药企,以专利药和创新药起家,从一开始就具备创新优势、人才配置优势、机制优势。但是,在刚刚过去的二十年中,由于竞争要素、医药产业政策和内部员工乃至人才市场的变化让曾经的优势变为发展的阻力。

所有不同层面、不同发展阶段、不同背景的药企面临的诸多困难看上去原因各不相同,实际上具有共同的属性,他们本质上都是药企机体老化、机制失灵、思想僵化的结果。那为什么本来生机勃勃的企业为何在时间的岁月中会退化、失灵和僵化呢?这是任何有机体和组织的本性,任何机体从动物、人到组织,都需要适时补充能量、新陈代谢,需要适时调整自己去适应环境。

 

重新认识自身以及所处的外部环境

在药企发展的历史长河中,几乎所有的药企每天做的事情都是重复着上一年、上一个月或前一天的工作。在普通员工甚至一些管理者心中,不论是外界环境还是内部资源在几天、几个月甚至几年之中都很难看到剧烈或根本性的变化。但是,改革开放四十年特别是最近十年,实际上内部资源和外部环境都在发生悄悄的变化。就像处于海中的冰山一样,处于海平面以上的部分往往看不出有多大的变化,而处于海平面以下的部分在悄悄变化,一旦量变引起质变,你才会突然感到这种变化,而这种变化会让你措手不及,来不及反应。

记得2010年3月份笔者转任国药集团旗下一家制药工业企业董事总经理,上任没有几天就遇到研发部经理辞职,笔者没有将这件事作为一般的人才流失来处理,而是经过深谈、调研确定这是北京市大学生就业市场发生根本性转变的结果,而这种转变正在发生。2008年北京奥运会过后至2009年底北京市房价平均上涨50%以上,使很多“北漂”梦。了解了这一趋势,我们就针对北京人力资源市场的新变化,制定了一些措施来缓解和弥补这一问题,包括为骨干员工提薪、后备人才培养、关键岗位人选遴选、员工继续教育、住房补贴。从后来的结果看,没有对这一趋势引起重视的企业后来都交了更多的学费。

这是外部环境和政策的变化影响到内部资源变化的典型案例。

 

第二个例子就是“两票制”,实际推动是在2016年,要求2018年全面完成,许多药企从2016年起特别是2017年就各处探听消息,探索处理办法。也有一些药企由于准备不充分“触雷”,付出惨重代价。实际上国家有关部门从2011年开始就推动“两票制”实施,先后出台了若干政策,虽然不是马上执行,但趋势是明显的。笔者当时就在销售体系建设、营销转型、财务体系、经销商管理等方面进行调研、培训并重建流程,为实施“两票制”做好了充分准备。虽然在实施这一政策时我已经离开,但当时奠定的基础为这家药企后来适应“两票制”创造了良好条件。

当然,还有一些药企也觉察于未萌,未雨绸缭,为自己争取了主动并规避了许多风险。

在持续认识自己和外部环境中,药企主要应该关注产品特别是竞争产品、市场格局、政策变化、内部人力资源及员工需求、新技术带来的影响。知微见著,及早采取措施。

在这方面多数药企都是零散、偶然或者仅仅根据掌门人自己的灵敏性和觉察能力来发现变化,而成熟药企会定期、规范、在一定范围内开展评估和审计。

 

管理者的重新认识

与重新和持续认识药企自己和外部环境相比,掌门人持续重新认识自己更为重要。随着自己经营和管理的药企逐渐发展和进步,自身积累了实践,威望提高,自满情绪、权力欲望一定在上升。久而久之下属贡献智慧的机会和积极性会也来越低,危险就从这里开始。

因此,管理者要主动觉察自己,觉察同事,主动倾听,主动征求意见,主动承认自己不是无所不能、无所不知,有时还要主动承认错误,这样才会缩短权力距离,让真话、实话回归现实,让良性循环得以开始。

 

战略、定位、业务模式的选择

如果管理者真正做到重新和持续认识了自身和外部环境,那就要根据最新的认识和判断,该改则改,该坚持就坚持,然后形成新的业务模式、新的制度、新的流程、新的组织构架甚至新的对市场的认知。通过这些改变实现全员的新认识和信心,这是推动整个药企“焕新”的必行之路。

如图二所示,只有行动才能将对药企、环境和掌门人自己的新认知得出新成果。

药企“焕新”图

 

一条主线,两个循环

真正的“焕新”既简单也复杂,说简单就是不论作为企业家、掌门人还是员工都要适时认识和觉察,然后调整自己认识困难和问题的角度,调动资源去落实并在落实中实现“焕新”。

说复杂是由于在完成重新认识的过程中以及在调整战略措施后,必须完成两个循环:第一个循环是学习、实践、反思和总结、改变,然后回到始点继续学习,此刻学习的概念不仅仅是读书、听课,还包括研讨、交流,在实践中学习,向错误学习,向别人学习。第二个循环从认识企业开始,到认识环境,企业家重新认识自己,重新评估和选择战略、业务模式,然后采取行动直至回到原点再重新认识……

一条主线,两个循环,是实现药企适时“焕新”的现实选择,是避免全员懒惰、萎靡不振、暮气重重的捷径。

“焕新”的过程实际就是自我认知、自我激励、自我调整、自我进步的过程,这一过程最重要的命题就是保持全员活力。

人是有惰性的,长期的一致性也会养成习惯。而外界环境,包括竞争方式、市场格局、产业政策和药企内部资源悄悄发生着变化,如果管理者对这些漠视,甚至畏惧,危机就从此潜伏下来,一旦积累到燃点就会爆发。

最蠢的解决办法是当危机爆发时束手无策或临机应对失策;略好一些的办法是在危机爆发前的发展过程中被发现并解决;更好的办法是在危机刚刚有苗头时就被发觉并斩草除根;最好的办法是适时“焕新”,不让危机潜伏,当然也不会爆发。

所以说真正的经营高手不是善于处理危机而是不让危机发生,虽然这会没有机会显示经营高手的水平。

善战者无功,但历史实际上是这样的人造就的。