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破解营销六大症结

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【摘要】:
一般业绩差的企业,总容易把问题归结到某一方面,如产品老化、人员老化、模式老化等。

一般业绩差的企业,总容易把问题归结到某一方面,如产品老化、人员老化、模式老化等。其实,这更多的是借口。本质是什么?是缺一个有效的营销管理系统,没有营销平台。

这样的企业就是给他再多的产品,再高的费用,我敢打赌,还是做不起来。在我们咨询改变的企业中,多是这个毛病,实际是整体落后。问题的解决,要从面着眼,从点入手,从解决困难开始,逐步进行平台建设。

问题的症结何在?主要是六方面:

第一个症结是缺乏规划,“抓机会代替定战略”

坦率地说,医药行业前些年就是机会性行业,尽管多、小、散、乱,但进入门槛低,违规代价低,运作成本低,这种环境下诞生了一大批老板吗,甚至当年的医药代表、地区经理也都当上了老板,不得感谢这个行业吗!

政策是有问题,但是政策还是成就了一批企业,大多都分到了政策红利。但是,如果总靠机会,守株待兔,用昨天的经验和成功模式复制未来,昨天行,今天就未必行了。

必须用制定规划,来改变靠抓机会代替做战略的老模式。这个战略可以比较简单,简单到一个年度的经营计划,也可以简单到几个方向,但是它是一个一揽子的规划,包括要实现这个目标,需要什么资源、需要哪些能力、需要什么样的专业人才、我们在什么样的地区、去实现业务的增长。

有一些企业做得很好,它的业务规划得非常好,在规划时会考虑到:我们的种子业务是哪些,三年要培育到什么样的规模,我们现在的基础业务是哪些,应该在年度销售计划中怎么体现,我们的未来业务有哪些,是在什么地方,我们还有一般业务,是放弃还是简单投入去执行,等等。这个规划一旦明确了之后,行动是按照规划来执行的。而且营销计划中的四个计划是一个系统,要相互支撑,包括销售计划、市场计划、费用计划、人力资源计划。

我们时代方略的理念叫策略领先,行动致胜,即策略在前,行动在后。可现在有些落后企业的销售队伍情况却是这样:做计划拍脑袋,要资源拍胸脯、完不成拍大腿,做考核拍屁股。不管一个亿,还是几个亿,听起来很激动,从哪儿来的不知道。不知道怎么完成的,完不成不知为什么。因为没有规划,也没有相关的制度,只是感觉挺辛苦,没有功劳也有苦劳,没有苦劳还有点疲劳。

在用人方面,凭感情多过做规划,谁对我忠心,谁对我忠诚,我就用他。因为缺乏规划就使得很多步骤都是零乱的。为什么会是这样?本质上还是想抓机会。其实企业家们都很困惑。他们能看到很多机会,但实现不了这些机会。因为没有规划,所以最终只能是有想法缺办法、有策略缺落实。

第二个症结是缺乏管理,用工作要求代替目标管理。

有的管理模式只会提要求,要求你做到什么程度,要求你要做一个计划,要求必须何时达到,达不到就下课。

这叫结果导向,而没有过程控制。一个策略要去实现,必须要有中间的控制点,需要用目标管理的方法去做。责任人是谁 ?行动方案是什么?什么时间达到?谁参与?谁执行?谁检查?这是目标管理过程,没有这个的话,这个工作要求就会变得很空洞。

如果只提各种工作要求和考核标准,如发展要二次创业、公司要在短期上市、销售要目标翻番、要培育大产品、要建设专业化队伍、公司要创品牌等口号,但是没有具体落实这些口号的措施,最终只能不了了之。

建立目标管理体系,需要对各项目标从战略层面、管理层面、业务层面进行目标分解和过程控制。如果只针对回款支付报酬,而没对市场开发、客户管理、产品管理、工作报表、人员培训、代理商管理等进行措施落实的有效管控,回款的结果也不可能实现,实现了也是有水分的。什么样的管理就会带来什么样的结果。

现在营销手段和方法几乎已经没有什么秘密而言,结果不同其实就是管理之差。

今天的高水平营销已经不是简单的受政策保护、给回扣、学术推广,而是要有政府事务管理、市场管理、产品管理、客户管理、专业化队伍管理、营销信息以及竞争信息管理。

第三个症结是缺乏控制,用销售政策代替营销管理

政策管理代替营销管理,这个问题最普遍。我们的销售人员销售就是三板斧:第一降价,第二让利,第三促销。公司给的也很简单:第一销售政策,第二提成制度,也就这两条。、一旦遇到正规军的时候,就不行了,然后就开始抱怨。接下来怎么办?公司听销售人员的,销售人员听客户的,也就是客户绑架销售人员,销售人员绑架公司。

这个问题,其实本质就是因为没有销售管理。销售管理是什么?是计划控制过程的综合管理。包括计划管理、营销策划、销售队伍的激励等等诸多方面。

我们要做销售管理,要解决很多问题。

要解决愿意买的问题,就是客户觉得你的产品好,有卖点,你的销售政策好,他能获利,或者能得到一个好的治疗效果。

要解决愿意卖的问题。谁愿意卖?我们的销售人员愿意卖。他觉得有支持、有资源、有策略、有管理、公司有品牌,所以在这个当中他会按照公司的策略去做,做不到还可以改进。

还要解决买得到的问题。怎么才能买得到?我们要渠道要广泛覆盖,终端要牢牢控制,这些是销售管理的内容。如果企业做不到,结果就是业绩连连徘徊,甚至还要下降。这样办法又简单了,又是降价。其实降价是最没有办法的一个办法,它可以短期内去用一用扩张市场,但长期用这样的办法,绝对不是好办法。有的企业频繁地使用这个办法,就是因为没有整体的销售管理。

如果看到一个公司没有销售管理,只会用政策管理的时候,我可以断定,它是失控的。这个销售市场是控制在销售人员手里的,公司是无能为力的,一旦发生风吹草动,一旦发生一些市场变化,就会遭到重创。

前些年如果你要问销售最重要的是什么,相当多的人会告诉你是销售政策,今天同样的问题,恐怕大多数人会告诉你是策略、人员和管理。

有些企业营销落后,业绩倒退,看看现象就知道。销售人员甚至管理人员一个月、三个月、甚至半年都不开一次营销会议,不做专业营销培训,也不针对性研究竞争策略,回到公司就是报销和兑现费用,管理的工具就是一张考核表,管理工作有财务的费用核算员担当了,核算员担当起了销售管理重任,实际上是销售管理缺位。

公司上下的绩效奖惩都是一个政策核算表,既无重点地区的重点挖掘策略,也无战略地区的长远培养计划,更无困难地区的帮扶救助。一切就是几个点的计算,你给公司多少,公司给你多少,完成了多给多少,完不成扣多少,超额完成奖励多少等等。

这种企业放在今天岂有不被淘汰之理。本来销售人员身体就单薄,没什么功夫,甚至还有点残疾,而偏偏对手都是NBA球员水平。其实,这不能怪销售人员,问题出在前三排,根子还在主席台。

我今天看到的优秀企业政策不一定是最优惠的,而政策最优惠、没有策略和管理的企业,却做不好,还不应该反思吗?

第四个症结是缺乏执行,书面计划代替了策略执行。

不是怕没计划,而是怕不执行。没计划说明管理处在初级阶段,只要改变就有结果,不执行说明该企业文化不正向,说过了就等于做过了,做过了就等于做好了,所有人都在敷衍老板,都在讨巧,这还了得。

做了很多计划,市场部做了很多,销售人员做了很多,就是落实不下去,全部变成了纸上的文章,变成了一个书面的方案,变成了老板不知如何实施的计划。所以,当有策略的时候,能执行到位最好,当没有策略的时候,一定强调执行。没有执行,结果从哪里来?有很多企业,看起来没有太多的策略,但就是执行到位。

执行的关键是计划与控制,要加强事前控制如工作合同,责任书、承诺书、军令状,奖惩办法,这是基础,没有这些谈不上执行力。

要有事中控制,就是过程管理,也就是要行为控制;事后控制,就是兑现奖惩。重点是阶段性检查和及时奖惩,不检查等于放纵,不奖惩等于制度无效。及时发奖金是鼓励,拖延发是抱怨,不发是怨恨,等于告诉大家干了白干。奖励要让所有人心动,处罚违规者胆寒。

    美国人崇尚结果管理,认为只要有结果,不管你过程是怎么来的;日本人相信过程管理,认为好的结果是每个好的过程堆积起来的,所以重视过程管控。

我的观点是控制过程,考核结果。对销售人员应该管理整个营销过程,需要做以结果为导向的过程管理。

要树立明确的目标,如销售额、市场占有率、指标完成率、销售增率等效率指标,要有具体定性和定量目标,只不过定性的指标要用量来体现出来。

把关键动作做到,如客户开发好、翻单快,代理商服务好、销售政策好,医生学术教育好、代表比竞争对手服务好。这些都做好了,岂有不好之理!

 

第五个症结是缺乏人才,业务骨干代替领军人物。

有些企业的营销管理者,不称职,不大换血,业绩起不来。许多公司的销售管理者都是业务员出身,自己做业务都是骨干,谈客户、签订单、搞关系都是一流,但是环境变化后如果没有高人指导,原来的老一套就会失效,主观不努力是一个方面,客观是不会。

他们不会做计划,不会做管理,不会做培训。在当前需要全方位管理的竞争环境下,如何才能带领团队取胜却是一团雾水。原来的师傅带徒弟方式失灵了,公司又没给预足够培训,加上顶层没有营销操盘手指导,就停滞不前了。

目前时代方略合作的许多企业问题就出在这里,从营销高管、到大区经理、到地区业务经理都是业务型的。企业也采取了一些措施,如设置大区经理,在区域管理层面上加强,可怕的是企业的大区经理被虚化,本来是强化管理的,也去做业务了。结果由于个人能力不够,公司管理职责不清,反而成了摆设。

第六个症结是缺乏方法,简单手段代替组合策略。

营销落后的企业有个通病,任凭竞争对手方法多变,自己营销方法还是老一套。没有套路,就像练武术一样没有套路,一看你打那套都是盲拳。

普药就是三板斧:“降价、返利、促销”,而非渠道下沉、渠道分销、终端拉动;

新药也是三板斧:“医院开发、专家拜访、医生促销”,而非政策保护、学术撑腰、“1+2”推广模式;

招商还是三板斧:“产品招商、价格招商、被动招商”,而非主动招商、策略招商、对代理商管理、服务、支持、培训,利益共享、风险共担的专业化招商;

OTC还是三板斧:“理货、促销、跑店”老模式,而非是解决连锁或单店的“客流量、客单量、会员管理”。

这样的企业缺乏对环境变化的认识,缺乏有效创新的方法,缺乏营销的组合策略,就算给再大的压力,再多的奖金也不会改变。高水平的人引不进来,就靠听听会,片面了解一下,就想得到和领先企业一样的结果,是不可能的,他们的落后也是合理的结果。

 

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