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企业家出身决定企业模样

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【摘要】:
出身决定习惯,出身决定模样,出身决定成功模式,因此我说,什么样的企业家就将做出什么样的企业。

出身决定习惯,出身决定模样,出身决定成功模式,因此我说,什么样的企业家就将做出什么样的企业。

医药行业是实业和资本双雄争霸的时代,资本对医药行业的投资十分活跃,几乎一些大的投资资本和行业外的产业集团都已经进军了医药行业,如投资资本中的软银、红杉,再如企业集团中的联想、方正、吉利、苏泊尔、重庆啤酒等。他们的介入,改变了医药产业的竞争格局,也创新了医药企业的发展模式。因此我们可以说,现在的医药行业是百花齐放,百家争鸣的时代,也是实业和资本结合最活跃的时代。医药企业家如果不认识资本或不会用资本,那就太苦了。

具体归纳起来,可以把目前的医药企业家和企业归纳为以下几种类型:

第一种:实业型——老黄牛型,典型特征是过度依赖实业

这些企业家基本上是第一代医药创业企业家,他们出身苦,底子薄,所有的都是自己创造的,不舍得吃,不舍得穿,宁愿自己为发展大笔出钱,也不愿意有丝毫自我享受。有的企业家朋友,给企业的投入一花几个亿,但自己吃饭几百元块钱都嫌多,喝茶几十块都觉得贵。

这些企业家从医药企业的一线做起,视企业如生命,视企业为终生的艺术品。他们最大的愿望是把企业做成百年老店,而最大的担忧是怕和别人合作企业变了质,最害怕的就是企业失去自己的控制。因此,他们不敢有其他资本的介入,也不允许别人控股。我曾认识几个这样的企业家,如果他们早期介入资本,发展早就超越今日。

还有一些企业,发展遇到困难时,有资本愿意进入,但是就是因为“那企业还是你自己的吗”这样一句话,就宁可放弃最后一根救命稻草。自力更生,滚动发展,既无外债,也无内债,是他们追求的最高境界。这些企业即使上了市,也不会用资本手段发展。所以企业没有达到爆发式的发展。这种企业家就像老黄牛,勤勤恳恳打造基业,踏踏实实做好实业。

现在,许多企业面临着权力交接问题,新一代的企业领袖是否还能用这种方式驾驭企业,是个未知数。尤其是当前用资本掠夺资源,用资本雇佣人才,用资本购买产品大行其道的情况下,这种模式就受到了很大挑战。

有人说,资本经营是企业经营的了断,不是说实业不重要,而是说用资本可以去更好地、更快的发展实业。资本可以购买实业成果,没有做不成的生意,只有谈不拢的价格。很多同时起步的企业,正因为发展模式的不同,如今差距很大,这与两者在并购和发展模式上的不同息息相关。

 

第二种类型,资本型企业——豪赌型,典型特征是追求投资收益

这种企业往往是财务投资者主导,而非产业资本主导。这些财务投资者主要是一些投资基金。他们并非对某个行业情有独钟,而是对这个行业能否赚钱情有独钟。他们往往只看重短期回报,而不愿意与企业长期共存。

前几年这种医药投资已经失去理性,动辄PE10倍,甚至20倍、30倍。但是资金虽然强大,却并没有给医药企业的发展带来所需要的能力,所以现在PE投资越来越困难。许多医药投资基金已经处在一个投资周期即将结束之际,处境非常困难,进退维谷。

因此,目前PE对企业的选择也是越来越理性。企业家和投资人都很明白,如果在强大的资本支撑背后,没有专业能力,将不会在未来的发展当中有太大的作为。

这种类型与实业型的最大区别就是:实业型无论如何运用资本,都是在追求实业的放大;而资本型无论如何扩张实业,都是为了追求资本的增值。形象点来说,实业型和资本型的区别就像养儿子和养猪的区别:实业型中,实业家就是把企业当儿子养,无论取了几房媳妇,都是为了家族的传宗接代;资本型中,资本家都是把企业当猪养,无论把猪养多胖,生了几头小猪都是为了卖掉赚钱。

 

第三种类型,实业资本型——帆船型,典型特征是更追求资本和实业的相互促进,主要目标还是壮大实业

实业资本型,我们将它形象地比喻为帆船型,是指“实业是船,资本是帆”,资本支撑实业放大,实业支撑资本做大,也就是现在战略经常提到的实业资本双轮驱动。

一些实体企业,上市以后形成的产业资本,在投资上更具长远眼光。他们的企业并购和实体发展,均更倾向于强化主业和发展新业务,与单纯的只追求回报的财务投资不同。现在很多财务型投资也逐步向这种类型看齐,成立了并购基金,用产业投资的管理方式来做财务投资。企业自己也成立了产业投资基金,或与财务机构合作,或与政府联合投资。这一点上,天士力就是最好的代表。天士力做实业从产品起步,上市后收购了一些医药企业,研发、购买了一批产品,在医药产品上深挖,在医药品牌上强化,还用资本进军发展了大健康。实业、资本相互支撑,没有离开实业,同时也在发展资本。

 

第四种类型,资本实业型——雪球式,典型特征是通过资本和实业地交替滚动来进行实业扩张,主要目标是达到资本盈利

这种类型主要运用的还是资本手段,一些原来为非医药行业的投资企业,他们具有不同常人的战略眼光,大手笔用于医药投资,但他们追求的不是短期退出,而是把医药行业作为好题材,将实业做大后做二次融资,然后,再将二次融资的资金继续购进医药企业,获得优质资源,拥有资源发展后,再次融资。

这种类型中比较典型的企业是复星和人福,他们都用资本进行强力扩张,同时又用所收购的企业进行新的企业融资,然后再用新的融资进行下一轮扩张。复星医药自1999年起,先后收购或参股了20余家医药企业,完成了医药工业、医药商业、医疗服务和医疗器械及医疗诊断等板块的布局。人福科技从计生产品进入医药行业,收购了多家专业化工业企业,布局麻醉药、生殖健康药、民族药、生物医药等板块,同时还在进军国际化。

那么以上这四种类型哪种最好呢?其实没有哪种类型是绝对好的,只是要结合的恰到好处,在不同的阶段用不同的方式。放眼世界来看,大的医药企业都是并购组合成长的,企业要想发展的足够大,必须运用资本;然而,再往深入研究每个企业,我们发现资本要想足够强,也必须有叫得响的实业。

当前,资本和实业尽管处在狂热的浪潮当中,但是现实已经让他们在逐步回归理性。资本选择什么实业,实业应该选择什么资本成为了接下来的重大课题。

实业应该选择什么样的资本呢?我的建议是,如选择产业资本,其母公司应要具备三个条件:

第一, 发展模式先进,营销能力强;

第二, 可注入资源,尤其是产品和品牌资源;

第三, 文化要相容,两个企业的互补和匹配性非常重要。

对中小企业来说,选择产业资本比较务实。

如选择金融资本的话,也要具备三个条件:

第一, 应该选择有资源的金融资本;

第二, 应该选择有耐心的资本;

第三, 要选择理念、管理比较先进的资本。

对于有强大业务能力的大企业来说,金融资本比较合适。原因有三:

一是不失去管理权,金融资本不太干预具体业务,在具体的企业管理、业务管理等方面仍是企业家做主。企业可以更好、更专注地发展原有专业领域,选择性进入有价值的新领域。

二是杠杆效应更加明显,金融资本不会长期持有,在条件合适的时候会退出,周期较短。

三是金融资本的人才多是复合型、多样化人才,在资本运作,资源整合方面有更多的资源,也有更为开放的合作思路。

那么,资本又应该选择什么样的实业呢?总得来说,一般是要具备好产品、优秀人才和市场网络的实业。这似乎太简单,大家都知道。其实,对于投资者来说,更考验眼光的是他能看到别人看不到的机会,比如有潜在价值的产品储备,革命性的新技术,政策的新机会,或是能开辟新的战略路径。要在早期发现,及早下手,这不是简单看个报表就能做到的,而是需要极强的专业能力,还需要医药行业的专家,高水平的智囊。

靠机会蒙着眼睛投资也能赚钱时代已经过去了,资本也需要有一个由行业专家组成的投资团队。更重要的是,投委会中应该有真正高水平的行业专家做顾问。这些顾问有丰富的人脉,对政策有深入的研究,具备渊博的业务知识和深厚的行业认识,他们能够帮你组织起医药行业最高水平的专家参与论证。论证的过程中,赞成要有足够的理由,反对的要有足够的依据,要开展专题、专项、专业的论证,而不仅是做个尽职调查。也不要把成败、责任都压在GP身上。

现在医药行业并购还不是最大的问题,并购后的整合才是大问题。为什么许多医药企业没有发挥原有的价值,整合的效果不如尽职调查所得到的预期结果呢?实际上我们做的并购工作,仅仅做了合并报表、规模的叠加,所以最多只完成了物理整合。

真正的资源整合是并购,不仅仅是收购,不仅仅是资源的叠加和互补,而是要产生化学反应。所以现在的企业,尤其是大企业,不能盲目收购,以免消化不良。如果不能得到有效的整合,并购来的资源反而成为了一个包袱,这是一种新形式的资源浪费。因此,对复星、国药、上药、华润、远大这些大企业来说,整合才是王道。