北京时代方略

产品战略是先导战略


产品是企业发展的引擎,产品战略企业发展的是先导战略和保障战略。没有先导战略,公司的整体战略无从落地。

产品是企业发展的引擎,产品战略企业发展的是先导战略和保障战略。没有先导战略,公司的整体战略无从落地。

以“一个中心、两个基本点”为产品战略的指导原则。一个中心是产品系列化,即为培育重磅大产品,打造以重磅大产品为核心的系列产品线,实现企业的特色化、专业化、规模化和品牌化。两个基本点是立足短期、着眼长期。短期挖掘现有产品,赋予新的内涵和价值,重塑产品力,长期实现产品战略的升级。

实现产品战略升级需要优化产品结构,实现六个转变:

第一,从小市场到大市场。先把有特点的专科药、小产品做大。由于市场潜力有限,空间不足,即使成为了市场占有率第一,规模也不会大,如眼科用药、皮肤科、抗过敏等。在积累了足够的市场资源和营销能力后,产品线构建应向大市场转变。

如化学药进军有特点的抗感染、神经系统、精神系统、抗肿瘤、心血管药,中药要向心血管、老年病、慢性病、生活方式病,生物药要向抗肿瘤、内分泌、疑难病等领域进军,这类市场虽然竞争激烈,产品众多,但市场大、需求强,容易打造大产品,在领域中出现多个厂家的多个大产品是不难的,但是在小领域则比较罕见。

第二,从小产品到大产品。是优生优育,还是多子多福?答案是肯定的。医药企业最大的困惑就是“一品独大和一品不大”。尽管需要多做出几个大产品,但是一品独大的企业日子还是不错的。一品不大的企业日子就难过了,没有过亿的产品,甚至没有过3000万的。一堆产品,生产难安排,成本高居不下、营销实际与生产计划矛盾频发……

看了这个产品结构就知道企业很困难,既没有品牌优势,也没有专业化营销能力。所以,一定要在诸多产品中,建立产品梯队,10亿以上的、5-10亿的、1-5亿的、5000万-1亿的都有几个产品,这样才有后劲。

第三,从单产品到产品线。越来越多的业内人士注意到,把一个企业做好,不是要做好企业的所有产品,而是先做好一个大产品,然后是围绕这个大产品做好产品线。长春高新先做了一个普通生长素,销售过5亿后,又即将上市一个长效制剂,用长效制剂占领高端,短效制剂用来竞争。

在某个细分市场中独占鳌头,做所有产品的第一,不如做一个领域的唯一,优势领域里的第一。产品线长度长,即在一条产品线上有多个产品;产品线宽度宽,即一个产品有多个规格;产品线粘度粘,即多个产品线之间的关联度要高。从单产品到产品线最能支持资源共享和营销专业体系的建立,也最能支持同一领域的多产品放大,支持专业品牌的形成。

如北京萌蒂在麻醉镇痛领域,正大天晴在肝病领域,人福科技在麻醉、生殖系统,马应龙在肛肠系统,恒瑞在抗肿瘤,康恩贝在植物药等。

第四,从低毛利到高毛利。天天加班,整日出货,没几个产品赚钱;月月增长,年年提升,企业的利润却不见提高。为什么?产品利润低、营销成本高,费用都耗在中间环节了。普药就更可怜,离开了传统三板斧“降价、返利、促销”基本不会销售。这样下去,哪有未来,哪有钱投入研发?这是个恶性循环,是个死结。 

究其原因,主要是因为产品都是大路货,产品毛利低。所以,产品结构的构建首先是将产品分为三条产品线:“战略产品线”,即未来市场大、盈利能力强的产品;“重点产品线”,即现在是企业的主要产品,有利润且有现金流的产品;“一般产品线”,毛利率可能是负的,且没有市场前途的产品。要有取舍、有主次,把重点产品做好,并在研发上、产品改进上突出特点,增加利润。

第五,从仿制到创新。中国药企仿制药多,这符合国情,也是见效最快、最经济实用的办法。但是,随着国家政策对仿制药的加强管控,对专利药、创新药的各项鼓励,还有竞争对手的增加,如果没有属于自己的新药,适应未来竞争将会十分困难。

对于有想法、有实力的企业,现在的对策是加大仿制药营销力度,加快新产品研发投入,加大研发管理力度,加速研究自己的新产品。转型升级不怕投入,可以同步开展、分阶段实现,批量研发阶段上市。短期实现仿制药大量上市,中期实现国外专利药的中国授权销售,长期实现具有知识产权的创新药物,比如国内的恒瑞、齐鲁、海正在这个方面的转变都比较出色。

第六,从现在市场向未来市场。每个公司都有优势领域和优势地区。不论多小的公司都有优势。现在的问题是将来的优势在哪里?

企业家应清楚地认识到未来的机会何时出现,未来的市场也就是公司未来的领地在何方,在构建产品线时首先是要在优势领域中投放重磅产品。其次是要针对产业的趋势增加新领域,如化学药在抗感染、抗过敏、抗肿瘤、麻醉、神经、精神等领域,中药在老年病、慢性病、多发病等领域,生物药在抗肿瘤、治疗性疫苗、单抗药物、蛋白质药物、蛋白质技术合成血液制品,儿童药、孤儿药、抗病毒、肠外营养、术后或大病恢复用药等领域。

找准属于自己的天空,才能走在变化前,长期立于不败。