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什么人才需要引进,哪些人才需要培养

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【摘要】:
在企业的战略制定中,人才战略已经逐渐成为企业首要关注的第一任务。

人才作为企业发展的助推器已成为众所周知的事实,如今企业对人才的重视也达到了从未有过的高度。过去在企业制定战略的时候,往往更关注产品战略和营销战略。如今在企业的战略制定中,人才战略已经逐渐成为企业首要关注的第一任务。

我们前面已经多次强调人才的重要性,也说明了企业急需的人才类型。接下来企业家需要思考的问题就是,这些人才从哪里来呢?这意味着哪些人才需要引进和需要培养。

首先是什么样的人才需要引进?

第一种需要引进的人才就是领军人才。领军人才是先进模式的代表,是引领企业发展的领头羊。如果本身是大企业,则需要去引进在行业内掌握创新能力、先进模式的领军人才,哪怕人才所在的企业没有你的规模大;如果你是小企业,发展慢的企业,需要从大企业,发展快的企业中去引进领军人才。

第二类就是引进高端的,各业务板块的领军人才。尤其是行业水平较高,而自己是业务短板的高端人才,如跨领域业务板块的领军人才。如中药企业进入化药,需要寻找化学药领军人才;化药企业进入生物药,需要寻找生物药领军人才,等等。

第三个类是引进具有特殊技能的,能给企业某一方面带来重大改变的人才。如生产技术、研发水平、信息化等方面的人才。

我们了解了需要引进的人才后,接下来的问题就是很多企业的老板发现,花重金引进的人才来之前是神仙,过段时间就成了凡人。是选人出了问题吗?大多数情况,选人并没有问题,而是用人有问题。因此,为了引进的人才能尽其用,在引进人才时需要把握几项原则:

第一,业务型人才的“拿来主义”。

业务型人才要当一把手,往往属于“微波炉型”,拿来就能用。因此,业务型人才在引进之后,往往需要给予一定独立性作战的空间。许多公司找到了实力雄厚的业务型人才,可最后却发挥不出原本的功力,究其原因主要是受到了太多的捆绑。

业务型人才来了是为了领导业务部门做业务的,可老板又往往出于不信任的原因,用原企业的亲信捆绑。这种捆绑使业务型人才如困于茧中,无法发挥作用。因此,把高水平的业务人才用来辅助,不是明智之举。只有让业务人才的空降兵担当一把手,方能尽其用。所谓用人不疑,疑人不用。几乎所有人都明白这个道理,可是要真正做到的确需要企业家真正能有此胸怀。

当然,我们也并不是说“拿来”的人才不需要约束,只要建立合适的约束机制,靠“激励和约束”的双轨体系进行约束,就可以使引进的人才在企业家合理的掌控之中,还能尽其所能。比如企业常常用“六能”机制来管理人才,即“薪酬能升能降,岗位能上能下,人员能进能出,来激励和约束引进”的人才。

第二,管理型的人才引进从“参谋长”做起。

管理型空降兵引进后要从二把手开始做起,逐步完成从“参谋长”到“司令”的转变。管理不同于业务,管理的事情“新人”不能完全解决,需要企业中的“老人”来协调关系。因此,管理型的人才引进企业后应先当助手,辅佐老板,了解企业的情况,提供建议,逐步建立管理系统。随着管理系统的逐步完善和其在企业威信的逐步提升,再逐步由“二把手”过渡到“一把手”。

第三,智囊型人才的作用不可忽视。

 什么是智囊型人才?对于企业来说,智囊型人才就是指外部咨询顾问、有专业能力的外部董事、政府主管部门专业人士等等。智囊型人才在企业变革成长的不同阶段所起到的作用也非同小可,尤其在变革刚刚开始的第一阶段,企业最好引进业务人才和咨询公司并举,咨询公司出方案,业务人才协助操盘。两者共同做方案,共同实施。一方面便于业务人才对咨询公司设计系统方案的理解,以免走偏路;另一方面,也避免了咨询公司对企业了解不够全面,所做的方案出现偏差。等到第二个阶段体系逐步建立后,再引进业务人才操盘手独立推进。

哪些人才又需要培养呢?

第一,中层管理人才需要培养。

例如部门经理、地区经理这些中层的管理人才都需要企业培养。这些人员往往对企业对情况非常熟悉,基础素质又比较好,他们缺的是管理技能。这些人对企业比较忠诚,稳定性也比较好,可以成为企业的中层和骨干,培养和使用更加容易。

在公司之中,往往这些中层干部是最可靠的,他们构成了公司的中坚力量,也如同夹心饼干的中心一样,起到了高层领导和基层员工之间的连接作用。企业这个大饼干稳固不稳固,往往就看他们的连接力了。

第二,高层的后备接班人需要培养。

后备接班人的培养也成了当前企业家思考的问题。后备接班人往往要先从高管的副手做起,比如副总、副总监、助理等等。后备接班人的储备和培养万分重要,他们就如同古代的“储君”一样,一旦将来引进的高层有变动,就需要内部人才能够接上。但是他们需要一个学习的过程,需要找引进的领军人才当老师,他们要先当好学生,再当好骨干,最后将独挡一面,成为企业的顶梁柱,将来可能比老师做得更好。

如何来挖掘企业内部人才的潜质,选取合适的培养对象呢?我想中国军队培养人的原则同样可以用在企业人才的选取上。第一,政治合格,也就是忠诚、可靠,能和企业走到底;第二,军事过硬,也就是业务能力强,有孙悟空的本领;第三,纪律严明,也就是执行力强,有自我约束,不坏大事;第四,保障有力,也就是所选人才关键时刻能顶上去,做好预备队,做好后勤;第五,作风勇敢,也就是要求所选的人才需要有冒险精神,敢于担当,敢于创新。

在企业内部人才的培养过程中,我们需要有耐心,需要给他们一段时间和空间让其成长和适应。既要压担子,又要减压力。既要给任务和责任,又要给信心、给方法。

其实人才的引进和培养也不是完全对立的,企业不仅仅要把原有的人才培养起来,更重要的是要把外部引进的人才通过继续培养变成自己的人才,并且在企业里生根发芽,不断成长。

这就是说对于引进的人才,先要拿来主义,然后要让引进的人才进行自我蜕变,自我成长。总是靠不断地拿来人才,企业内部的结构会不稳定,不利于新人的成长,因此“拿来主义”只是阶段性的措施。最重要的还是常态培养,保持高管团队的稳定。世界许多大公司的管理团队都是十分稳定的。

最终,将引进的人才和企业内部培养的人才共同建设成一个学习型的组织。这个学习型的组织会随着企业的思想变,随着企业的战略变,随着行业的发展变。这样的团队才能满足企业对于稳定发展和变革突破的双重要求,这也是企业对于人才培养所要达到的最高境界。

以上的引进和培养人才的原则在很多大企业的用人方面都得到了体现。例如仁和强大的营销体系中,基层销售人员是樟树市的,中层的营销管理者是江西省的,高层的营销团队来自全国各大企业,董事会的智囊是各专业的高级专家;石家庄神威在发展过程中,用过多批的职业经理人;在步长、天士力的发展过程中,也从外企、国企中选聘过多个管理人才,都是走得高层管理人才“拿来主义”的策略。而如今,这些企业的高管人才已经逐步由引进的人才过渡到培养的人才,形成了稳定和优化的人才体系。

千里马常有,而伯乐不常有。人才就像千里马,要想将其从众多马匹中识别出来,就需要个有眼光的伯乐。企业家需要有个好帮手,这就是称职的人力资源总监,应该以战略的高度进行思考,用老板的眼光进行选人和用人,这样的人力资源总监才是真正合格的。