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构建突破医药企业成长极限的营销三大体系

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【摘要】:
企业发展遇到瓶颈,遭遇成长极限,往往由战略和营销问题所致。往往战略是根源,营销是症结所在。营销问题解决得好,必然带动企业快速成长,给战略、管理问题解决赢得时间;反之,方方面面都会受到制约,困境越陷越深,无力变革。

 

企业发展遇到瓶颈,遭遇成长极限,往往由战略和营销问题所致。往往战略是根源,营销是症结所在。营销问题解决得好,必然带动企业快速成长,给战略、管理问题解决赢得时间;反之,方方面面都会受到制约,困境越陷越深,无力变革。

企业规模越大、资源越多的时候,营销体系的支撑放大作用越突出,体系化建设要比简单化营销或政策机会拉动所实现的成长更具深远战略意义。因此,打造营销三大大体系,即PBO体系(P-product产品体系、B-business业务体系、O-organization组织体系),是医药企业突破发展瓶颈的重要战略任务,也是进行营销变革的重点方向。

一、医药企业的组织化营销体系(Organization)

营销组织建设至关重要。现在一些企业营销出现问题,找不清原因,大多归于营销队伍不得力。这个问题极容易表面化,销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现,这是重大问题,老板必须亲自抓,马虎不得。

先设计合理的组织架构,再进行岗位人员配置,才能发挥组织效率。当前营销组织有几种类型:业务型(以业务为主,忽略管理)、适用型(仅解决当前问题)、前瞻型(根据战略发展需要设置)。以时代方略对医药企业的观察,90%以上的企业都存在营销组织管理滞后于业务发展的问题,如组织机构设置不合理、营销结构不完整、营销功能不健全、管理跨度不适合、岗位人员能力不匹配等问题。

突出的问题表现在以下几方面:

1、组织机构设置不合理

营销体系设置过于简单或过于复杂,直线管理和职能管理交叉。这就导致工作责权利不清,无人负责;或是过于清楚,导致本位主义,相互推诿。比如一些企业要发展招商却没有招商部,只有几个人负责联络代理商,本质上还是原始渠道模式。要发展、OTC、处方药却没有相关部门和业务的组织保障,只是在业务层面尝试,不是在组织方面发展。学习尝试多种模式、方法,但不掌握精髓,不断动摇改变,最后形同虚设,不了了之。这一点上,跨国企业营销组织建设的经验值得借鉴。

企业应该对营销组织体系做调整以确保组织结构精炼、管理人员称职,通过组织管理以确保每一个岗位发挥职能,以确保公司是通过营销组织进行管理,而不是依赖个人做管理。通过组织系统指导营销计划落实,包括建立组织化营销体系,在业务发展同时,注重组织管理对业务发展的保障。

2、组织机构不体现发展要求。

结构决定功能。许多公司的营销组织机构中没有体现战略发展需要,因此,在发展中总是受到营销结构不完整、营销功能不健全的制约。

在未来的企业竞争中,具有“战略决策体系、业务发展体系、市场策划体系、支持管理体系”的企业,比只有业务管理的企业更有后劲和持续发展能力,更能驾驭“多元目标、多元业务、多元模式、多支队伍管理”的规模化发展要求。反之,没有发展职能、管理职能的企业,如缺乏营销计划管理部门、单独的营销人力资源部门、营销财务部门、政府事务部门等,必然在市场机会越来越少,竞争要求越来越高的环境中所淘汰。

3、营销部门功能不健全,功能性部门缺失。

市场部市场研究、策略规划、市场监管、人员培训、方案制定和执行等一系列销售推动引擎作用薄弱,沦为一个设计印刷、起草方案、组织办会的部门,完全没有独立性和自主性。政府事务部、招投标管理部、销售管理部等营销功能缺失。

企业都有人力资源部,但缺乏针对营销的人力资源体系,按生产部门的人力资源设计思路设计录用标准、薪酬体系、培训方案、绩效考核,造成销售人员匮乏,成为营销短板。营销财务功能薄弱,目前财务处理能力已经成为企业的核心竞争力,如果企业没办法解决营销费用的问题,将面临极大的法律风险和财务风险。

    4、管理跨度大、策略落实无法保证。

为什么公司的策略落不了地,正确的思想无法执行,看看这个企业的管理跨度,你就会得到答案。营销副总的最重要工作是统筹营销系统建设,落实营销战略,进行价值提升。但是,有的企业营销副总其实就是个大业务员,主要工作全是在业务上,天天忙于救火和谈业务,直接管理了七八个部门,造成管理幅度过大,导致部门间角色不清,副手、助理职责不清,权限不清、管理标准不清,各级指挥到不了位,策略落不了地,管理者瞎忙,执行者迷茫。还有的公司为缓解层级的断层,设置大区经理做管理,但由于管理跨度和责任问题,大区经理并未承担其责任,职能虚化,成为虚设和摆设,大区经理也做起了自己的业务,导致管理变得更加复杂,人浮于事,营销政策落不了地,营销战略没法推动。所以,企业需要按管理跨度设置机构,配置人员。

5、管理人员不称职。

尤其是高级营销管理操盘手、中层营销执行管理者、基层营销业务管理者,这是企业的当务之急和切腹之痛。如果问医药企业家最缺什么,不论是大企业还是小企业,95%以上的老板都会告诉你,“缺人才,不是缺人”,而且是从上到下的缺,原来创业的业务骨干,现在却由于素质和能力的问题固步自封,成为改革阻力;外聘人才,听起来都是专家,干起来却是一般;懂业务的不会管理,会管理的干不了业务,懂管理会业务的又和企业文化融合不了……..这种缺乏是从下至上的,越高越难找,越低越不稳定,所以,人才领先战略是致胜战略,要通过组织建设提高人才水平,通过人才完善组织建设。首先找到具有行业眼光,引领企业发展、具有专业能力和战略管理复合能力的营销操盘手,其次是大量引进、培养中层骨干营销执行管理者,多多招聘、不拘一格使用能带来业绩的基层业务管理者。

要规划好营销组织的核心工作,首先是制定3-5年的营销战略,让组织追随战略。营销战略要即保证现有业务发展需要,又要适应未来业务培育成长的需要。不要只看眼前,要看行业趋势和企业未来,要兼顾业务管理和企业发展的需要。

其次,是寻找高水平的操盘手。人才的素质和能力决定组织的功能和效率,看人才的水平就知道企业的未来。什么样的人才造就什么样的企业,什么样的企业使用什么样的人才。

第三,要分主次、分层次、分阶段完善组织,既不要大而全,也不能小而散。可以先完善功能,再完善组织,有些职能可以先有人担当起来,壮大后再成为部门。组织化营销体系建设强调了组织保证的体系建设,从上到下的一致性,这是企业大事,没有什么比这更重要。企业一把手是第一责任人,可以请高人参与指导设计,但一把手要亲自把关人才、亲自监督落实、亲自检查评价。

二、医药企业产品体系规划(Product)

产品是企业发展的核心和基础,也是未来竞争的根本,得产品者得天下。让人吃惊的是大部分认为缺产品的企业不缺产品,许多在其他企业被非常看好的产品,却躺在那里休眠,同样的产品别人能做3个亿,在这里却只有不到3000万,甚至更低不到1000万。有许多我们服务过的企业,第一步就是让他们把现有产品潜力挖出来,再说其他的方法。其中的大部分都产生了非常好的效果,业绩翻倍的不在少数。

所以,我认为缺产品实际上缺的是对大产品的识别能力和培养方式,缺的是对产品的系统规划和有效管理。本质上没有对产品价值进行挖掘,没有做好产品体系规划,产品资源是浪费的。实践证明,大产品能够造就大企业。很多企业并不是因为产品特色好,而成为大企业。这主要归结于它的产品管理到位。相比于其他企业不断做加法,先声药业主张资源集中,产品线围绕抗肿瘤药、心脑血管药、抗感染药和肌肉骨骼四大方面延伸,齐鲁制药重点发展肿瘤、心血管、神经系统用药。这些做法都值得借鉴。

既然叫做产品体系规划,就要有目标、就要有短、中、长期落实目标的路径和方法,这些需要借助专业机构和专业人士来完成:

1、对现有产品进行梳理和评估,对产品进行分类。

把产品按照产品特性、毛利空间、竞争环境等相关维度划分成几类,比如普药产品、半普药产品、新药;比如规模导向产品、利润导向产品、品牌导向产品;比如战略产品、核心产品、一般产品和次要产品。进行产品评价,该做大的要做大,该砍掉的要砍掉,该外包的要外包,不要舍不得。对经过梳理后的价值产品要进行重点策划。

2、营销模式产品化,制定相应的个性化产品策略。

对筛选出来的产品,以产品制定策略,以策略定营销模式,就是营销模式产品化、营销模式策略化。尤其是建立大产品战略,挑选具有大产品基因的产品进行重点打造,打造超过一个亿中等产品、超过三个亿的大产品、超过十个亿的超级重磅大产品。同一个产品在不同市场,如核心市场和一般市场不同,在高端医院和县医院策略、模式完全不同。同一产品的不同剂型在操作模式和策略上也是两套打法,在医院销售和药店销售的重点也不一样,医院是教育医生,药店是教育消费者。

3、打造以大产品为核心的系列产品线。

产品评价、筛选最终目的是构建长度、广度、宽度、黏度都比较合适的产品线。产品的长度是指一条专业产品线上产品的个数,产品线的宽度是同一产品的规格和数量,产品线的粘度是指产品线间的相关性。只能做大一个产品或一个也没做大多是产品线管理没做好,更谈不上研发战略对企业长期战略的支撑,包括围绕产品线的研发体系构建,对未来产品的研发方向、产品选择、引进方式、上市报批等进行系统规划。

4、进行系统、科学的产品管理。

有许多企业是死在从有想法到出成果的路上,方向都对,路子都对,就是多年顽疾不改。其中没有人进行产品管理是个主因。产品管理的核心是有思想的产品经理、能执行的策略、合理的预算。目前的情况是:研发与营销脱节,产品上市与市场脱节,产品策略和销售执行脱节。

公司看似有市场部,但不论从部门功能还是人员素质,根本发挥不了市场部的作用,许多产品经理只是具备了医药知识,不懂营销,更不懂产品管理,只会做资料,开学术会,不懂策略制定,跟销售人员对不上话,跟客户接不上火。

产品管理的要害在于要将产品特性转化成利益,要根据竞争环境制定产品定位、市场定位及差异化营销策略,并能够在产品成长的不同阶段打造其生命力,要教育每个销售人员、成为产品的管理者、市场的教育者、每个客户都成为产品的忠实使用者、维护者。

三、医药企业业务体系规划(Business)

现在很多企业都对构建业务体系感到困惑,要建多大规模的销售队伍?是按产品分线,还是统一管理?每一个业务体系的管理模式是什么?用什么销售方式来做?这些好多企业是疏忽的,甚至是比较盲目的,所以建队伍是一窝蜂,分开是一窝蜂,合并也是一窝蜂,导致模式经常变、策略反复改。

我们发现很多企业并非是没有采取相应模式,也不是没有建过队伍,但是最终没有成功是因为他们没有把正确的坚持下去。如现在许多企业都建了招商体系,但都没有找到根本的魂,很多时候是去找代理商,没有对代理商进行管理和培训,也没有服务,更谈不上产品策略。这个业务体系不可能规划起来,招商形同虚设。

例如普药分销体系,如果不做普药终端拉动和分销,是分销不下去的,不是靠人多能解决的。还有处方药专业化推广管模式、广告拉动渠道分销模式,终端直供模式等等。

现实中既有按业务模式分线成功的,也有按统一管理销售成功的队伍,问题本质不在于分不分队伍,而在于企业各业务体系所处的发展阶段。企业必须思考,分队伍的基础是什么?如果队伍分开,一只销售队伍大概能辐射的管理营销半径是多少?主要目标市场多大?每一个人员承担的指标是多少?哪支队伍卖什么产品,多大规模?分几只队伍,队伍之间如何管理?资源如何匹配,相互互补,能最大限度发挥企业的综合管理作用。

具有百亿规模的某大企业,在营销业务体系设置上充分考虑产品和营销资源的对接,在重点区域,以自有队伍进行三级终端覆盖,非重点区域采取招商模式,寻求居间人进行终端渗透。

企业主要的业务需按照“普药产品线队伍、招商产品线队伍、OTC产品线队伍、处方药产品线队伍”分线。

分线的意义在于对不同市场属性和产品属性的产品上采取更有针对性,更有技术壁垒的模式。

许多企业学做OTC,一个地区增加了几十名销售人员,但不做消费者教育;有的企业学做招商,设立个3、5个人的招商部,坐在家里等客上门,不做策略招商和政策保护,也没有招商、育商。这些做法无非是学个皮毛,不论分几条线如何分,本质上都是一个模式,渠道模式,只是在市场的选择上不同而已。

分线的核心是“人—产品—模式”一体化。分线就是“卖什么产品,用什么模式、选什么人”。

普药队伍,由于普药产品多,销售靠的是区域品牌、成本价格、促销政策和客情关系。所以这支队伍不要人多,也不要学医学药。学历不重要,最好派出家乡子弟兵,他们跳槽的资本不够多,对企业忠诚度高,能吃苦、会处事。

处方药学术推广队伍的产品主要是由学术卖点的新产品,需要教育医生,培养专家,专业化推广,所以需要有医药基础,有过处方药推广经验的驻地医药代表,最好要办事处管理。

招商队伍主要销售有特点的产品和半普药,靠得是公司产品独特性、政策保护、招商空间,所以需要市场部强大的策略制定能力,要求销售人员主动招商,并具备很强的管理能力、沟通能力、谈判能力,需要本地派出高水平的管理者,而不是销售上的弱者。

OTC队伍销售的产品主要是治疗慢性病、常见病、多发病的药品,靠得是广告、软文、新媒体等消费者教育,对人员的要求是勤奋、简单、听话、照办,高中以上学历都可以胜任,社区部、城乡结合部都是销售半普药产品,只是市场在基层,人员要求也同OTC。 

也就是说每支成功的队伍都要从产品、人员要求、模式、工作重点的匹配性上达到一体化要求。

在此基础上,还应强化两个重要方面:

第一是医药企业品牌体系规划。

网络是基础、产品很关键,品牌最重要。产品品牌、企业品牌是医药企业品牌建设的核心。品牌是区域开发竞争的重要手段。

现在企业品牌现状表现为以下几类:一种是有产品品牌没有企业品牌,一种是有企业品牌没有产品品牌,一种是产品品牌和企业品牌都没有。医药企业的品牌资源普遍是浪费的,品牌价值没有发挥出来。

如何建立产品品牌和企业品牌联动的机制是企业能否做大的关键。比如,葵花药业品牌规划体系是从企业战略到产品开发、品牌形象、包装设计、广告创意等等都在一个系统中执行,各品类互相支撑,协调发展,共同支撑公司品牌。

企业要对品牌资源,尤其是产品品牌进行系统评估,考虑品牌资源是不是发挥了最大作用。建立路径是:把企业的品牌内涵挖掘出来,并且通过有效手段传播,并且能够认知品牌在制药行业中的特色,固化在客户心中的品牌形象。

我们常说制药企业发展是专业化、特色化、品牌化、品牌的作用显而易见。企业可以通过要先打造细分市场的产品品牌,然后再打造系列产品品牌,最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌,企业品牌放大产品品牌,相互联动的作用。

第二是医药企业目标管理体系

将战略目标分解到年度经营计划,将年度经营计划落实到各阶段,并确保有效执行是构建前四个体系的根本保障。

医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效保障解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈?是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了?是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力?是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是能够实现营销战略的保障,也是实现营销过程管理的关键。

所以,我们预测过未来应该是产品为王的时代,应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一个产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说,不论是大型企业、中型企业、还是小企业,对于营销五大体系规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划都至关重要。