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做好医药战略顶层设计

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【摘要】:
许多企业既定的战略完成不了,就是缺乏必要的战略回顾,没有进行新老战略的传承。医药企业战略回顾的重要性就在于将企业原来走过的路重新审视一遍,看看分成几个重要阶段,这几个阶段都是怎样走过来的,每个阶段得到了什么,失去了什么?抓住了哪些机遇、错失了什么机会?培养了什么能力?还缺什么能力?要知道自己是怎样成功的,更要知道自己是如何失败的。

许多企业既定的战略完成不了,就是缺乏必要的战略回顾,没有进行新老战略的传承。医药企业战略回顾的重要性就在于将企业原来走过的路重新审视一遍,看看分成几个重要阶段,这几个阶段都是怎样走过来的,每个阶段得到了什么,失去了什么?抓住了哪些机遇、错失了什么机会?培养了什么能力?还缺什么能力?要知道自己是怎样成功的,更要知道自己是如何失败的。

 

如果没有这个回首,企业就有可能重犯战略错误,或冒进,或保守。想法太超前就会过多地看到了眼前的机会,而忽略了机会和自身能力的匹配度,导致了新、旧两个阶段的战略脱节。这是很可怕的,不但完不成新的战略目标,可能还会将企业拖到歧路上、弯路上,既耽误了时间,又错过了机会。

 

有一个著名企业历史上经历过探索多元化发展的道路,结果是多业态布局,没有专注发展以失败而告终,总结原因是缺乏专业化人才,所以在新战略新业务发展中,把人才领先战略作为先导战略,把人才引进、项目引进、产品引进作为新业务的发展基点,这就是做好战略回顾的必要性。

 

做好战略定位

 

战略定位决定是做第一,还是做第二。

 

我看到了现在最多的定位就是领域第一、旗舰企业。得到最多的结果则是大部分企业没做成第一、也没有实现第二,甚至第三都不是。

 

为什么?定位不应该只是口号,而是要把自己要放在一个恰当的位置,不能超前也不能落后,不能过急也不能过缓,如果把现实当理想,则不会志存高远,如果理想当现实则会好高骛远。不具备老大的实力而以老大的姿态出现的,会透支身体,不如做个老二,复制战术,并定点超越。如果真想对付老大,也是老二、老三联合起来对付老大。

 

战略定位决定聚焦还是分散

 

企业的产业布局应该符合三个条件,沿着三个方向布局,即“沿着企业的核心竞争力布局,沿着资本实力布局,沿着战略发展方向布局。”对于一些资本实力和管理能力都不是很强大,尤其是老板对于行业的理解还不是很透彻的时候,我更倾向于聚集和集中,走从特色化到专业化,专业化到规模化之路。也就是有所不为有所为,不是无所不为。

 

我看行业内做眼科、皮肤科、骨科、口腔科用药的专科企业发展非常不错。时代方略研究了全国的前50家化学药大企业,发现一个很有意思的现象,就是产品线布局上基本相似,都涵盖了化学药大品种和化药优势的各个领域,但是每个企业发力的都是它的特色领域产品。

当然,企业做大以后进行扩张,做好产业内的多细分领域,甚至是从中药扩张大健康,从化药进军生物药,从医药进军医疗服务、医疗器械都是可能的。但是,我们看到的是,这些战略布局多领域的企业,却很少在多领域成功,反而资本型企业却更容易成功,用资本购买优质资源,放大优秀企业更容易做到。

 

只有具备了文化输出、管理输出、模式输出、人才输出、品牌输出的企业,才能从集中化到多元化。

 

药品和保健品同属医药行业,但成功模式完全不同。拿保健品来说,现在的纯保健品企业的产品中极草系列达到50亿销售,无限极口服液达到100亿销售,而许多医药企业的保健品都在下降,有的甚至下降过半,原因就是医药企业操作保健品还是药品套路。云南白药的牙膏、创可贴还行,依然是沾了止血药的边,但其他的大健康产品就一般了。药品是立足于产品的,虽然,保健品也是产品为先,但保健品的成功则多是概念和模式,产品不是像药品要求那么高。

 

战略定位决定是进取还是稳健。

 

定位决定了采取什么打法,发展哪一条主线。用什么思想指导、靠什么策略突破?

当行业机会多,自身实力强的时候,要采取积极进取的的打法,也就是采取进取型战略,哪怕是激进、冒险些,也不能等到了能力具备了再去寻找机会。大家都应看到,一些企业就是借着行业发展的机会起来的,也没战略,也没有模式,就是有眼光、执行力和简单做大的手段。前些年一些资本大肆收购医药企业,虽然也有失败的,但大部分都还是赚了。

 

当行业机会多,自己能力不够的时候,还是稳健好,也就是采取扭转型战略,不但要坚守住自己最擅长的领域,在巩固同时,在新业务领域积极探索尝试发展。新业务没做起来时,老业务优势不丢。

 

当资金优势明显,行业没有机会的时候,应跨界发展,多元化发展,放手博一下,反而可能柳暗花明,又见新风景。

 

最后,当行业没机会,自己没优势的时候,不用说了,大家都知道该怎么办。

现在我实在看不懂一些企业的冒进,盲目多元化,进军多个自己不擅长,发展不了、管理不了、也控制不了的行业。也许是上市公司业绩逼的,也许是医药行业中实在找不到快发展的办法。难道,医药行业内就没有机会了吗?

 

战略定位决定是用什么模式发展。

 

定位决定了企业的发展模式,是双轮驱动还是四轮驱动。现在上市企业都在提资本、实业双轮驱动,我说应该是四轮驱动。产品驱动、资本驱动、再加两个轮子,就是品牌和管理。做超级越野车,加大马力,四轮驱动,一路奔驰。没有实业支撑的资本是没有根基的,不会运用资本的企业是长不大、很累人的,没有品牌的企业是无价值的,没有管理的企业是走不远的。定位就告诉我们用什么模式发展,用什么模式主导。

 

医药行业过去是大鱼吃小鱼,现在是快鱼吃慢鱼,未来是鲨鱼吃鲨鱼,这个已经从国外医药行业的发展史上诠释过了,中国同样的大戏,才开始酝酿,不久就会上演大的并购大的,大的吃掉大的的好戏。

 

不做模式创新显然不能适应新的竞争需要,企业也会面临着“多元业务、多元目标、多元模式、多元路径”的发展新局面,企业的盈利模式也会从单一的实业模式,转变为实业、投资混合型盈利模式。我们的许多医药企业,利润不好还想象着靠投资收益,利润虽然很好,但是已经淡化了医药企业的本色,都应该思考一下,如何将医药主业、投资都搞好,尤其是医药主业。

 

所以,企业家要用最大的心思来研究战略定位,不能通吃,要分主次、分层次,逐步实现企业的目标,在战略上要予以明确。