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领先,首先要做个“时代的企业”

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【摘要】:
做“时代的企业”,成为领军!

医药大健康产业风云变换,政策在变,监管在变,模式在变,方向在变,变化始终是这个行业的主旋律。在剧烈的变化中,资源重新配置,领跑者、跟跑者不断交换位置。谁是未来的领先者,还是一个问号。前段时间学习华为,谁是未来医药界的华为?可能每个人都有自己的看法。那谁又是下一个医药企业的诺基亚?这个可能需要交给时间去回答。

 

我觉得我们未必要成为医药界的华为,但是我们一定要做个“时代的企业”,跟跑并伺机领先。站在行业的角度,什么是时代的企业?提点浅显的思考。

 

                                  

一、时代的企业是个合规的企业。

  

1、企业要做到价值链的层层合规。

 

不管是处方药、OTC、保健品,都要做到价值链的层层合规,制度漏洞的红利在逐步被压缩。如果不从思想上根本转型,所谓的合规很难做到。处方药在终端医生那个触点的行为无法合规,所有合规的动作只是一个暂时的安全假象。OTC企业供应链不去真正的依法从业,赚取违规红利,今天的繁荣也只是虚假的繁荣。保健品企业不改变骨子里的思想,靠制度体系、奖金体系、模式体系撑起的业绩,也只是过眼烟云。

 

2、合规运营,规范经营,是每个企业的立身之本。

 

如果放在5年前,大家不会相信,今天的风会如此紧,但是今天我们必须坚信政府的决心。 无有合规,无论你是什么样的产品、模式,都是无根之木。

 

 

 

二、时代的企业是个良心的企业。

        

所谓良心的企业,就是要背负社会责任,尤其是医药大健康行业,这是个为消费者和患者提供治疗和健康产品的行业。但是,在这个行业也充斥着良莠不齐。无论保健品会销带来的很多家庭悲剧,还是前段时间轰轰烈烈的药酒、眼药事件,都从根本上而言,企业都是玩透了人性弱点,通过营销放大了某种负面的东西。不管,他们如何做的成功,利用人性的恶,放大人性的恶,取得成功的所谓产品和模式都很难真正的持久。因为,我们忘了一个最基本的事实,这个行业从业者是为解决病苦而生。

 

未来相当长的时间,我们还很难用良心与行业匹配,我们还将宣扬所谓别人的成功,但是,无有济世之心,又怎会有百年企业?

 

 

 

三、时代的企业是个品质的企业。

现在整个行业不缺产品,缺的是过硬品质的产品,从解决基本治疗和健康需求的产品角度而言,行业的产品是极度过剩的。今天,由于医药行业的封闭性,城乡之间的产品层级差异相当明显。但是,今天的信息流量、今天的人员流动正在逐渐打破城乡差异。好品质的产品成为消费者的共同需要。

 

因此,高品质是消费者的需要,是终端的需要,劣药低质将无更多的生存空间。

 

 

 

四、时代的企业是个敢于坚持敢于颠覆的企业

敢于坚持的核心在于企业骨子里的东西,我们可以称之为核心能力,抑或是基因。这也就是为什么OTC、处方药、大健康大的业务板块只有资本型企业可能共生共荣,而作为单一业务板块的企业很难发育并壮大新兴业务的原因。资本型企业具有包容性,更看重投资收益和资源合力,反而给予下属企业更多的权力,更多的空间。而产业型企业在发展过程中,成长的痕迹深深的印在自身骨子里,很难能够突破传统和固有思维,推新兴业务成长。

 

即便是同类型的企业,其骨子里的东西也起决定性作用。以OTC企业为例,汇仁、江中、仁和有其自身成长的要素和深刻的创始人烙印, 对于产品认识、品牌塑造都千差万别。因此,对于医药企业而言,核心就是要把长板发扬光大,做透做深,用优势持续领先。

 

但是,优势也可能同时是企业的死穴。因此我们在坚持的同时,也要勇于颠覆。这对于多数企业而言是极其困难的。靠营销力成功会忽略产品力,靠产品力起步可能自视过高忽视营销能力的建设。但是,环境是在无时无刻变化的,优势越强,被别人颠覆的可能性就越高。与其别人颠覆,不如自我颠覆。

 

自我颠覆需要企业具有深刻的洞察能力和转型能力。要做两个深刻洞察:

 

一是深刻洞察行业的趋势和机会,战略上清晰方向,战术上把握机会,实战中勇于创新,改变思想。未来的企业的突破与其说是商业模式的突破,其实根本的是人心智的突破。心智不破,模式难破。

 

二是要深刻洞察人性、勇于变革。主要体现在团队成员的变化。现在是90后、00后逐步登场的年代,他们张杨个性,传统的管理模式和组织氛围已经很难适应新生代的需要。况且,在今天互联网高度发达的时代,互联网放大了个人的能力(樊登说),每个人可以有多种生存的途径,比如微商卖个面膜、下班开个滴滴等等。另外,就是激励也要有时代性。如果五年前谈激励谈股权可能较为少数,那今天合伙制盛行的时代,激励就很难回避股权这样的问题。当然,并不是所有企业都适合此种方式,而是说企业要与行业接轨,要与人性对接。

    

 我们都希望行业的企业能够成为“时代的企业”,不被时代遗弃,持续跟跑,甚至于持续引领。

 

“时代的企业”也可能很难定义,一家之言,抛砖引玉,仅供参考!

 

 

程建军

 

 

程建军,从事医药行业咨询15年。

专长:企业战略规划、营销战略规划、营销模式设计、集团化管控、企业组织建设、业务线管理。

 

主要案例及研究:重庆医药集团十二五战略发展规划、科瑞德制药战略发展规划、鲁抗医药十一五发展战略规划、四川远大蜀阳十年发展战略规划、浙江康恩贝十一五发展战略规划、江苏苏州中化五年发展战略规划、江西仁和集团商业系统及销售子公司三五战略规划及实施、重庆科瑞营销战略规划及三年推进实施、深圳金活“三五”战略规划、舒泰神营销模式及组织体系设计、华北制药普药营销组织体系建设等。