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医药企业如何实现“战略落地”

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【摘要】:
医药企业在营销过程中会面临很大困难和挑战,如何在战略规划角度出发,解决营销过程中出现和要防范的问题是企业的大事。

【案例描述】

    H制药公司多年来延续双向驱动方针,产品在高端和低端都有销售,以剂型和规格选择市场。比如某消炎药的分散片以招商为主、走高端市场,胶囊剂型以商业流通为主、走低端市场。由于控制市场得力,多年来,产品销售量稳中有升。该公司制定新一期战略规划,要求销售部门实现年度销售业绩翻一番,为此,销售部门加大招商力度,充分借助药交会、专业媒体和地方电视台等方式招商,给予经销商更多优惠,以期提升销售量。经过一段时间的努力,产品销售有了较大提升。随着客户的增加和销量的提升,销售管理成为重中之重,企业非常重视控制客户资信、衡量客户信誉,为了防止窜货,还要求客户缴纳押金。尽管如此,还是引发了诸多问题。


    一是销售人员为了完成任务不顾后果地开发客户,多在没有完善有关手续的情况下给客户发货,为不良欠款埋下了隐患。


      二是经销商被逼压货后,争取到了更多的优惠政策,开始辐射周边市场,造成小客户无法正常销售。


      三是销售人员对大代理商有求必应,对小客户缺乏耐心,不能一视同仁。有些客户坚持不交押金,销售人员仍然先把货发出去,造成代理商恶意窜货,对高端市场造成一定冲击,一些老客户对丙制药公司颇有怨言。


      四是变相窜货现象出现,某市级医院正常销售丙制药公司的消炎药分散片,药店却在卖同一产品的胶囊,让代理商非常窝火。


【案例策略】

    一、方向不清晰:1)要认真分析企业现状、行业环境、不同品种不同层级市场的需求情况,在明确定位的前提下制定策略,明确要求不得使用为争取短期销量增长而透支市场资源、长期不可持续的策略,比如没有标准地开发代理商(或者有标准不执行),为完成任务对代理商大量压货,给予特殊的促销政策等造成市场和渠道混乱的策略。2)要明确目标及其实现路径,建立明确、量化的各环节标准,并严格执行,比如重点产品的目标市场界定、代理商图谱和代理政策等刚性政策,上下必须坚持执行,不得以任何理由(特别是为短期回款)放弃原则。3)各部门必须明确销售跨越式增长情况下,后勤保障工作的适应性调整目标,并把这些工作的配套目标落实情况,放在一个整体市场链中进行考察和考核,实行内部买卖制管理,而不是简单的内部创优的部门排序制管理。
 
    二、不可持续增长:1)要明确通过市场的结构性增长实现区域的持续增长。认真规划重点产品在不同市场的开发层次,比如一个周期内二级以上医院开发多少,其他市场开发到什么程度,用什么产品,产出多少,而不是盲目地、没有明确目标地全面开花、遍地撒网。这样就可以避免单纯依赖市场数量增加所产生的水平增长,实现市场数量的水平增长和市场质量的垂直增长相结合,实现市场的结构性增长。2)通过产品的结构性增长实现销量的持续增长。对产品做一个规划,不同产品要有明确的市场进入和市场推广的先后顺序和节奏,比如在医院主打的分散片和药店主打的胶囊,不同阶段导入不同的品种,实现早期进入的品种为后期品种更好的推广做好铺垫,避免同时导入,导致低端品种影响高端品种销售的不利局面。3)通过推广措施结构性推拉实现销量持续增长。不断调整、转换推广环节和推广手段,在推广的重点环节中,避免只针对经销商促销、不重视终端开发和建设、竞相以更大促销后的更低价格冲击市场的情况发生。同时,更要避免对不同规模代理商给予不同促销政策,从而导致大代理伤害小代理的情况,因为小代理往往是操作终端的。  
 
    三、策略落地不稳:1)必须选好重点目标市场,重点进攻,防止营销资源的分散和浪费。2)要强化队伍的建设和管理,根据产品的不同定位、产品生命周期、竞争对手情况,明确不同品种的重点工作。3)要做好重中之重的招商工作,新形势下的招商工作要求系统化开展,不仅要明确经销商(代理商)必须具备的特征,还要明确新政下能否提供公司需要的稀缺资源,比如做高端市场品种的代理商(特别是总代)必须具有所在省份的政府关系资源,能够满足公司招投标、目录维护等方面的政府事务能力。签约后,还要开展系列的管理工作,解决代理商组织中关键环节的关键人对公司产品的认可情况、重视程度、正确推广方式,这些因素将会极大地影响产品销售,甚至直接决定合作的成功与否。4)还要高度重视对渠道建设、终端建设等决定终端有效销售工作的过程管理,要求队伍必须通过多做增加销量的工作,比如医院开发、科室开发、科室宣传等,药店产品的终端覆盖、价格维护、终端陈列等,从而实现有效、持续销售,继而实现有效、持续回款,而不是把回款目标当作工作的终极目的,犯目标与路径混淆的错误,造成极大的市场隐患,这几项工作务必列入销售队伍的考核中。  
 
    四、缓冲期市场整顿:对于市场的整顿,成功的关键决定于能否找准市场混乱的真正原因并对症下药。要梳理清不同品种的不同定位、渠道、市场选择和代理(经销)商特征,不符合要求的坚决取缔,打击破坏渠道秩序的行为,对守规、潜力大但受到利益损害的合作伙伴给予适当的补偿,通过系列措施,以迅速恢复和提升市场信心;对销售队伍要明确过程管理的管理思路,狠抓渠道建设和终端建设,防止过度促销和唯回款论,平衡好市场基础夯实和回款增长两者的关系,防止任何急功近利的倾向,并将增加销量的工作完成情况列入销售队伍考核范围并重点考核。